Quando la rabbia diventa violenza: cosa distingue un pensiero da un’azione?
Alessandro Barelli

Quando la rabbia diventa violenza: cosa distingue un pensiero da un’azione?

Qual è la reazione normale, anzi meglio fisiologica, di fronte a una grave ingiustizia o a una violenza?

Purtroppo molti pensano oggi che le azioni violente, perfino l’omicidio, possano essere considerate appropriate e giustificabili. Ma è veramente così ?

Di fronte a una minaccia o a un’offesa gravissima si attivano i sistemi cerebrali della difesa e della sopravvivenza. Questo comporta rabbia intensa, fantasie di vendetta, desiderio di punizione e perfino pensieri di morte nei confronti dell’aggressore. Nella maggior parte delle persone, anche quando la rabbia è molto intensa, queste cognizioni intrusive non vengono trasformate in azioni.

Una persona sana di mente è capace di riconoscere, tollerare ed elaborare le fantasie aggressive e decide consapevolmente di non trasformarle in comportamenti lesivi. Provare rabbia e immaginare di punire chi ci ha fatto del male è umano. La maturità psicologica non si misura dai pensieri che attraversano la mente, ma dalla capacità di scegliere quali pensieri debbano essere trasformati in azioni.

Una personalità ben integrata è quindi in grado di controllare gli impulsi e di regolare le proprie emozioni. Questo consente di provare emozioni anche molto intense e aggressive senza esserne completamente governati.

Il passaggio dal pensiero all’azione violenta, però, non identifica necessariamente una specifica diagnosi di personalità, perché è un comportamento che può avere origini molto diverse. Stiamo infatti parlando di condizioni eccezionali nelle quali la capacità di controllare gli impulsi può ridursi o venir meno per cause differenti.

La capacità di autoregolazione, nelle condizioni di salute mentale, consente di riconoscere l’emozione e di tollerarne l’intensità, di mantenere il contatto con la realtà, di valutare le conseguenze delle proprie azioni e di scegliere consapevolmente quale comportamento adottare.

Se una o più di queste funzioni vengono meno, aumenta la probabilità che il pensiero si trasformi in azione.

Nelle persone sane i sistemi di autoregolazione dipendono da molti fattori: valori morali, empatia, controllo degli impulsi, esperienza, norme sociali e capacità di riflettere sulle proprie azioni. 

Questa compromissione dei sistemi di autoregolazione può dipendere da molti fattori: dalla struttura della personalità, da un trauma precedente, da una malattia mentale, dall’uso di sostanze, da una lesione cerebrale, da un intenso stato di disregolazione emotiva, ma può anche dipendere da una scelta deliberata.

La presenza di un’azione impulsiva, quindi, non dimostra necessariamente una personalità patologica. Dimostra che, in quel momento, i sistemi di autoregolazione non hanno funzionato in modo adeguato. Comprendere il motivo richiede spesso una valutazione clinica approfondita.

È proprio questa la differenza fondamentale tra comprendere un comportamento e giustificarlo. La psicologia può spiegare perché una persona abbia agito in un certo modo; spetta invece al diritto stabilire se e in quale misura quella condotta sia giuridicamente e moralmente responsabile.

Leadership tossica e maltrattante: la negoziazione non ha senso
Alessandro Barelli

Leadership tossica e maltrattante: la negoziazione non ha senso

Ancora sui leader maltrattanti: intervista lampo con Pasquale Rendiconto, esperto di conflitti interpersonali e dinamiche organizzative patologiche.

Alessandro: «Perché con le persone maltrattanti, ad esempio con un leader tossico, non hanno senso, o comunque producono scarsi risultati, atteggiamenti che in altre situazioni possono essere molto utili, come concedere il beneficio del dubbio o cercare una negoziazione?»

Pasquale: «Occorre distinguere bene un conflitto da una relazione di sopraffazione. In un conflitto entrambe le parti hanno interessi, bisogni e punti di vista che possono essere ascoltati. Nella sopraffazione, invece, uno dei due utilizza strumenti di controllo, coercizione, manipolazione e intimidazione per imporre la propria volontà. È una situazione completamente diversa.

Per questo motivo la mediazione rischia di diventare inadeguata. Mediare significa riconoscere pari dignità ai punti di vista delle parti e cercare un terreno comune. Ma quando uno dei due costruisce narrazioni distorte, utilizza la diffamazione, manipola le informazioni e controlla le relazioni, non siamo più davanti a un conflitto organizzativo: siamo davanti a una dinamica abusante.»

Alessandro: «Quindi concedere il beneficio del dubbio e cercare una negoziazione possono diventare strumenti poco efficaci quando ci troviamo davanti a una relazione caratterizzata da abuso, maltrattamento psicologico o leadership manipolativa. È corretto?»

Pasquale: «Sì, perché il rischio è quello di confondere il dialogo con la sottomissione. Il leader tossico interpreta spesso la disponibilità al confronto come un’opportunità per rafforzare il proprio controllo. Più utile è prendere consapevolezza della dinamica, confrontarsi con altri colleghi, verificare i fatti, costruire alleanze sane e riconoscere gli schemi che si ripetono.

La diffamazione è uno degli strumenti più frequenti. Si scredita chi pone domande, chi non si conforma, chi mantiene autonomia di pensiero. Per questo è fondamentale che le persone condividano le proprie esperienze. Quando ciascuno scopre che gli stessi meccanismi sono stati utilizzati anche con altri, la narrazione costruita dal leader perde forza e il gruppo recupera la capacità di leggere la realtà.»

Alessandro: «Quindi il problema non è convincere il leader tossico, ma impedire che riesca a controllare la percezione della realtà dei membri del gruppo.»

Pasquale: «Esattamente. Il leader manipolativo esercita il proprio potere quando ogni persona resta sola con i propri dubbi. Quando il gruppo condivide le informazioni, verifica i fatti e sviluppa un Adulto collettivo, la manipolazione perde gran parte della sua efficacia.

La Noità, cioè l’Adulto collettivo, che annulla i leader tossici
Alessandro Barelli

La Noità, cioè l’Adulto collettivo, che annulla i leader tossici

Descrivere il funzionamento del leader tossico, svelarne le dinamiche, capire le tattiche manipolatorie è il primo passo per avere un antidoto alla sua tossicità.

Condizione necessaria, ma non sufficiente.

Qualcuno pensa che questi leader tossici, prima o poi, crollino o vengano bloccati. È vero. Ma perché, a volte, perdono il controllo manipolatorio sul gruppo?

Ricordiamo come funziona un leader tossico.

Il leader manipolativo esercita il proprio potere attraverso tre strategie di controllo: dell’informazione, delle relazioni e delle interpretazioni.

Se ogni membro del gruppo vive queste esperienze da solo, ciascuno pensa: “Forse sono io ad aver capito male.””Forse esagero.” “Forse gli altri la pensano diversamente.” Il leader mantiene così il monopolio della realtà.

Il leader tossico divide il gruppo perché la frammentazione impedisce la verifica reciproca della realtà: ogni membro riceve informazioni diverse e pensa di essere l’unico ad avere dubbi.

E non basta neanche che singoli e isolati componenti del gruppo attivino il proprio Adulto. Serve che nasca e si attivi l’Adulto Collettivo.

Tre persone si confrontano su un problema organizzativo e di lavoro: una racconta una mail ricevuta, un’altra riferisce una riunione, una terza porta un documento. Le informazioni vengono incrociate, le incongruenze emergono, le manipolazioni diventano riconoscibili.

La realtà torna a essere costruita dal gruppo e il leader perde il controllo della narrazione.

Cioè la Noità, la presenza del senso del Noi nel gruppo che agisce e si sente in team, diventa l’antidoto più potente alla tossicità della leadership. È la Noità protettiva fondata sull’Adulto.

Definisco Noità la percezione condivisa del Noi, cioè la capacità di un gruppo di pensare, verificare la realtà e decidere insieme attraverso l’Adulto collettivo

Un gruppo può essere molto unito e, contemporaneamente, essere completamente assoggettato al leader. In quel caso la Noità diventa conformismo, pensiero unico, chiusura verso l’esterno. Irving Janis parlava di groupthink, cioè di una coesione così elevata da compromettere il pensiero critico.

Serve invece una Noità che conserva la capacità di ragionare, nella quale le persone confrontano i dati, verificano i fatti e si autorizzano reciprocamente a esprimere dubbi.

Quindi il vero avversario del leader tossico non è il collaboratore coraggioso, ma il gruppo che comincia a pensare insieme.

Il leader può facilmente isolare una persona forte, descriverla come problematica, screditarla oppure trasformarla in un capro espiatorio.

Quando invece il gruppo sviluppa una lettura condivisa della realtà, il costo della manipolazione aumenta enormemente.

Molte persone pensano che abbandonare il gruppo gestito da un leader tossico sia l’unico elemento protettivo. Non sempre è possibile. Ci sono persone che non possono cambiare lavoro, ci sono vincoli economici, ci sono responsabilità familiari, ci sono professioni molto specialistiche.

Quando il gruppo non riesce a sviluppare una consapevolezza condivisa, il leader mantiene il controllo della narrazione e la probabilità di modificare il sistema diventa molto bassa. In queste condizioni, l’allontanamento dal contesto organizzativo rappresenta spesso la strategia più efficace di tutela della salute psicologica e professionale.

La leadership manipolativa distruttiva prospera nell’isolamento dei singoli, ma si indebolisce quando un gruppo sviluppa una Noità fondata sull’Adulto, condivide le informazioni, verifica la realtà e protegge il diritto di ciascuno a esprimere dubbi senza timore.

È questo il meccanismo psicologico e organizzativo attraverso cui un gruppo può recuperare la propria autonomia.

Quando la leadership è tossica: manipolazione, coercizione, pseudo-affiliazione
Alessandro Barelli

Quando la leadership è tossica: manipolazione, coercizione, pseudo-affiliazione

In psicologia e nelle scienze organizzative è solido parlare di stile di leadership, pattern relazionale o funzionamento interpersonale nei gruppi di lavoro

Utilizzerò in questo articolo diversi modelli teorici: Analisi Transazionale, Triangolo Drammatico di Karpman, psicologia delle organizzazioni, leadership tossica e tecniche di manipolazione cognitiva. La cosa interessante è che questi elementi sembrano integrarsi bene in un’unica cornice.

Cosa fanno questi leader ?

1 –  Creano intenzionalmente dipendenza. Non desidera collaboratori autonomi ma vuole persone che, progressivamente, perdano fiducia nelle proprie capacità decisionali e cerchino continuamente conferme: ogni autonomia rappresenta una perdita di controllo.

2 –  Frammentano il gruppo. Evitano che si sviluppino relazioni solide tra i membri del team e favoriscono rapporti individuali con ciascuno, alimentano differenze di trattamento, distribuiscono informazioni diverse a persone diverse. Infatti un gruppo unito sviluppa facilmente un Adulto collettivo mentre un gruppo frammentato è molto più controllabile.

3 – Gestisce l’incertezza in modo variabile. Le regole cambiano in funzione della convenienza del momento e quello che ieri era corretto oggi viene criticato. Questa imprevedibilità induce le persone a concentrare molte energie nel capire “che cosa vuole il capo“, riducendo la capacità di riflettere sugli obiettivi reali del lavoro.

4 – Confonde  relazioni e ruoli. Il dissenso professionale viene vissuto come un tradimento personale quindi una collaboratrice che propone un’idea diversa non viene percepita come una risorsa ma come qualcuno che mette in discussione il valore della leader.

5 – Costruisce una realtà narrativa. È qualcosa di più raffinato delle semplici menzogne: si selezionano fatti veri, si omettono quelli scomodi, si attribuiscono significati funzionali ai propri interessi. In questo modo si costruisce una narrazione coerente che appare credibile proprio perché contiene molti elementi reali.

Dal punto di vista dell’Analisi Transazionale

La fase iniziale è dominata da un Genitore Affettivo “Apparente” perché la finalità non è la cura della persona ma la costruzione della fiducia necessaria alla successiva influenza. Il collaboratore risponde con il proprio Bambino Adattato Positivo: si sente accolto, valorizzato, protetto e abbassa le difese critiche.

Se il collaboratore attiva l’Adulto, pone domande, verifica dati, chiede spiegazioni o manifesta dubbi, il leader vive questa risposta come una minaccia e compare il Genitore Normativo Negativo, accompagnato da messaggi svalutanti, colpevolizzanti o intimidatori.

Dal punto di vista del Triangolo Drammatico di Karpman.

Il leader inizia come Salvatore, poi diventa Persecutore e quando incontra resistenza o rischia di perdere consenso assume il ruolo di Vittima, ricercando solidarietà e compassione. Il passaggio continuo fra questi ruoli genera forte confusione emotiva nel gruppo.

Cosa accade in un gruppo gestito da una leader manipolatrice e   coercitiva ?

L’effetto non riguarda solo i singoli perchè l’intero sistema organizzativo cambia funzionamento:

l’energia non viene più investita sul lavoro ma solo sulla previsione delle reazioni del leader: le riunioni diventano prudenti, i feedback diminuiscono, le idee innovative vengono trattenute.

Le persone imparano che esporsi è rischioso, fiorisce il conformismo e progressivamente il gruppo perde capacità critica. In psicologia delle organizzazioni questo fenomeno è vicino a ciò che viene definito clima di paura psicologica, cioè un ambiente nel quale esprimere dubbi o errori viene percepito come pericoloso.

Identifico quindi tre modelli di leadership tossica: integrati, complementari, coerenti

Leadership manipolativa relazionale

Uno stile di leadership caratterizzato dall’uso sistematico della relazione come strumento di controllo, attraverso alternanza di accoglienza, manipolazione cognitiva, intimidazione e vittimismo, finalizzata alla tutela degli interessi del leader più che degli obiettivi condivisi del gruppo.

Leadership manipolativa coercitiva

Modello di conduzione dei gruppi nel quale consenso, fiducia e potere vengono costruiti mediante controllo psicologico, gestione selettiva delle informazioni, svalutazione del dissenso e utilizzo alternato di comportamenti protettivi, persecutori e vittimistici.

Leadership pseudo-affiliativa

Qui il punto centrale è che l’affiliazione non nasce dalla volontà di costruire relazioni autentiche ma rappresenta uno strumento per ottenere obbedienza.

Se volessimo costruire un modello teorico, potrebbe essere articolato intorno a sette dimensioni.

1 – il controllo, con bisogno di dirigere decisioni, relazioni e informazioni.

2 –  la strumentalizzazione delle relazioni, nelle quali il valore dell’altro dipende dalla sua utilità.

3 – la manipolazione cognitiva, attraverso selezione delle informazioni, interpretazioni orientate e costruzione di narrazioni funzionali.

4 –  la rigidità identitaria, cioè la difficoltà ad accettare feedback, errori e punti di vista alternativi.

5 – la gestione del potere, utilizzato come mezzo di pressione più che come responsabilità.

6 – la mobilità nel Triangolo Drammatico, con passaggi frequenti tra Salvatore, Persecutore e Vittima.

7 – la produzione di dipendenza psicologica, che riduce progressivamente autonomia, senso critico e iniziativa dei collaboratori.

C’è un aspetto che considero particolarmente importante. Questo tipo di leadership non si mantiene perché tutti sono ingenui o manipolabili. Si mantiene perché sfrutta alcuni bisogni profondamente umani: il desiderio di appartenenza, il bisogno di riconoscimento, la ricerca di sicurezza e la paura dell’esclusione. È proprio questa capacità di rispondere inizialmente a bisogni autentici che rende il modello tanto efficace quanto dannoso.

Il tema centrale è il rapporto tra bisogno di appartenenza e bisogno di autonomia.

Il leader manipolativo prospera quando le persone hanno un forte bisogno di appartenere e un basso livello di autonomia psicologica. Quando invece il gruppo sviluppa un Adulto collettivo, cioè la capacità di confrontare dati, verificare informazioni, distinguere fatti da interpretazioni e dare spazio al dissenso rispettoso, la manipolazione perde efficacia.

Qualsiasi gruppo, indipendentemente dal genere dei suoi componenti, può diventare vulnerabile quando rinuncia al pensiero critico in nome dell’appartenenza.

Perchè lo smartphone danneggia irrimediabilmente la maturazione cerebrale
Alessandro Barelli

Perchè lo smartphone danneggia irrimediabilmente la maturazione cerebrale

l cervello umano raggiunge il 90% delle sue dimensioni definitive entro i cinque anni. In questa fase ci sono più neuroni e più sinapsi rispetto all’età adulta.

Lo sviluppo successivo, quindi, non consiste in una crescita ulteriore, ma in uno sfoltimento selettivo: vengono mantenuti soltanto i neuroni e le connessioni utilizzati con maggiore frequenza. I neuroni non si attivano tutti simultaneamente: si collegano tra loro formando reti.

Le attività svolte frequentemente durante la pubertà condizionano cambiamenti strutturali e duraturi del cervello, soprattutto se producono piacere. Se in quegli anni si pratica il tiro con l’arco, oppure si vive immersi in una cultura specifica, il cervello cambia: attiva alcune connessioni e ne disattiva altre. Nell’età adulta, questo si traduce in competenze, abitudini, identità.

Oltre allo sfoltimento, il cervello opera un altro processo fondamentale: la mielinizzazione. Per aumentare la velocità di trasmissione, soprattutto nelle connessioni a lunga distanza, i neuroni vengono ricoperti da una guaina isolante ricca di grassi, la mielina. Grazie a sfoltimento e mielinizzazione, il cervello diventa sempre più efficiente.

Questi processi avvengono in momenti specifici, finestre temporali decisive per definire la struttura del cervello. Una metafora aiuta a capirlo: l’indurimento del cemento. Se si prova a scrivere su cemento troppo fresco, il segno sparisce. Se è troppo secco, non si riesce a incidere. Ma nel momento giusto, il segno resta per sempre.

Durante la pubertà, sfoltimento e mielinizzazione accelerano. Le esperienze fatte in quegli anni possono quindi produrre cambiamenti ampi e duraturi. È un periodo che richiede attenzione alle esperienze vissute. È anche un periodo sensibile per l’apprendimento culturale, perché coincide con la configurazione più stabile del cervello.

Gli esseri umani si adattano bene alla vita sociale e culturale, ma hanno bisogno di una ampia gamma di esperienzeper diventare adulti competenti. E qui emerge una domanda cruciale: quanto devono essere intense le esperienze spiacevoli?

Una certa quota di stress è necessaria. Esperienze brevi e limitate, come essere esclusi da un gioco una volta, possono sviluppare resilienza e forza emotiva. Lo stress cronico, invece, quello che dura giorni, settimane o anni, è dannoso: rende difficile adattarsi, recuperare, rafforzarsi.

In altre parole: un po’ di stress aiuta a crescere, troppo stress blocca lo sviluppo.

A partire dagli anni ’80, nelle società anglofone si è diffusa una tendenza a eliminare il rischio dalla vita dei bambini. In molte scuole sono state evitate attività percepite come pericolose, sia fisicamente sia emotivamente. È la logica del “safe is best”, della sicurezza come valore assoluto.

Questa cultura ha ridotto drasticamente le attività autonome, soprattutto all’aperto, per paura di possibili danni. L’iperprotezione si è imposta con i Millennial e ha accelerato negli anni ’90.

Ma il peggioramento della salute mentale degli adolescenti esplode nei primi anni 2000, con la Generazione Z. Serve quindi un secondo fattore per spiegare questo cambiamento: lo smartphone.

Lo smartphone offre molte esperienze: connessione continua, condivisione, relazioni. Ma è un contatto senza sforzo, mediato da uno schermo, in cui si possono ricevere rapidamente approvazione o umiliazione.

Queste esperienze sono così numerose e coinvolgenti da ridurre l’interesse per quelle che avvengono nel mondo reale. Quando smartphone, tablet o videogiochi entrano nella vita di un bambino, tendono a sostituire molte altre attività.

Il risultato è spesso un bambino seduto, immobile, assorbito dallo schermo, con un’interazione limitata al gesto di scorrere.

Ma le esperienze digitali hanno lo stesso valore di quelle reali?

Per un cervello in sviluppo, la risposta è chiara: no.

La comunicazione mediata dallo schermo non attiva pienamente le aree cerebrali coinvolte nelle espressioni facciali, nel tono della voce, nel contatto visivo, nel linguaggio del corpo. Senza queste componenti, lo sviluppo delle competenze sociali resta incompleto.

È realistico aspettarsi che bambini e adolescenti sviluppino competenze sociali adulte vivendo principalmente nel mondo virtuale?

La risposta è evidente.

Se vogliamo favorire uno sviluppo sano durante la pubertà, dobbiamo ridurre gli inibitori di esperienza. I ragazzi hanno bisogno di vivere una gamma ampia e concreta di esperienze, comprese quelle difficili, comprese le frustrazioni, comprese le sfide.

Il potere e il valore del silenzio
Alessandro Barelli

Il potere e il valore del silenzio

Per ascoltare occorre innanzitutto saper rimanere in silenzio. Sembra facile, ma non lo è affatto. Saper rimanere in silenzio è una delle capacità più difficili da acquisire e da mettere in pratica, soprattutto durante una relazione o una conversazione con un’altra persona. Richiede una profonda consapevolezza di sé, la volontà di mettere temporaneamente le proprie esigenze dopo quelle dell’altro e, non da ultimo, la gestione della paura e dell’ansiache il silenzio spesso provoca.

Questo spiega perché, quando comunichiamo con qualcuno, abbiamo quasi sempre la tentazione di interrompere. La mente tende ad andare avanti, anticipando ciò che l’altra persona potrebbe dire e costruendo in anticipo una risposta a ciò che stiamo ascoltando. Per rimanere in silenzio è necessario imparare a gestire questi processi mentali interni: sospendere la propria opinione, mettere da parte il desiderio di intervenire subito e rimanere completamente presenti. Per molte persone questo comportamento è scomodo, se non addirittura spaventoso, perché implica rinunciare al controllo della conversazione e accettare di non guidare il dialogo come vorremmo.

Il maggiore ostacolo all’ascolto è infatti l’attività della nostra mente, che spesso, in modo incontrollato, ci allontana da ciò che l’altra persona sta realmente dicendo o pensando. Se mentre l’altro parla stiamo già formulando una possibile risposta, è evidente che questi pensieri ci distraggono e abbassano drasticamente il livello di attenzione. Il dialogo interno continua a ripeterci: “Come rispondo a questa cosa?”, “Come faccio a dimostrare che ho capito?”. Questo dialogo interno ostacola l’ascolto.

Per ascoltare davvero dobbiamo mettere in pausa questo dialogo interno, ricevendo il messaggio dell’altra persona senza interruzioni e nella sua complessità. È un grande atto di umiltà, perché ci chiede di riconoscere il valore di ciò che l’altro sta dicendo più del nostro bisogno di rispondere, intervenire o apparire competenti. In altre parole, ascoltare significa accettare di non essere immediatamente protagonisti.

La società in cui viviamo non favorisce né l’ascolto né la capacità di rimanere in silenzio. È una società che valorizza la prontezza nel rispondere e che fa percepire il silenzio come un segno di fragilità o di passività. Ci viene trasmessa l’idea che il silenzio possa essere interpretato come mancanza di interesse, insicurezza o addirittura ignoranza. Questo ci spinge a riempire ogni pausa con le parole, anche quando non sono necessarie.

La comunicazione mediatica moderna si basa su un ritmo frenetico di botta e risposta. Il linguaggio veloce dei social media premia chi parla più rapidamente e con maggiore incisività, lasciando poco spazio a pause e riflessioni. L’interruzione diventa la norma, mentre il silenzio è vissuto come un’assenza da evitare a tutti i costi. L’abilità nel “rispondere al volo” viene premiata, mentre il silenzio è etichettato come mancanza di reattività o segnale di debolezza. Il silenzio sembra un vuoto da colmare, qualcosa che mette paura.

Così, invece di ascoltare, pensiamo a come “tenere la scena”, riproponendo le dinamiche di un dibattito televisivo in cui la priorità è affermare se stessi, non comprendere l’altro. In questo contesto, il silenzio non è più uno spazio di relazione, ma un rischio da evitare.

La capacità di rimanere in silenzio e di ascoltare profondamente è una competenza imprescindibile per gli psicoterapeuti. I pazienti, infatti, comunicano molto anche attraverso ciò che non dicono esplicitamente. Queste comunicazioni possono essere colte solo nel silenzio, che permette a insicurezze, paure ed emozioni difficili di emergere e diventare consapevoli. Il silenzio diventa così uno spazio sicuro, in cui la persona si sente ascoltata e compresa in profondità.

Tuttavia, questa capacità non è importante solo per gli specialisti della salute mentale. Rimanere in silenzio è una competenza fondamentale per tutti, e può essere praticata e facilitata in modo graduale e non invasivo. Con il tempo, permette di comprendere che il silenzio non è un pericolo e che parlare non è sinonimo di potere. Spesso, è proprio il silenzio a rendere possibile un incontro autentico tra le persone.

Foto di Jackson Simmer su Unsplash

I canali comunicativi tra medico e paziente
Alessandro Barelli

I canali comunicativi tra medico e paziente

Le emozioni possono essere definite come risposte immediate e automatiche a uno stimolo, sia interno sia esterno. Si manifestano molto rapidamente, poiché sono sostenute dall’attivazione di circuiti sinaptici molto brevi. La generazione e la regolazione degli stati emotivi avvengono nel cosiddetto cervello antico, identificabile con il sistema limbico.

La corteccia cerebrale, invece, è poco sensibile alle emozioni, che raggiungono il livello della coscienza con grande difficoltà. In altre parole, spesso fatichiamo a riconoscere le emozioni che proviamo. Al contrario, le emozioni influenzano e modulano l’attività della corteccia cerebrale, condizionando sia i comportamenti sia i pensieri.

Ne consegue che, oltre a non riconoscere facilmente le nostre emozioni, non siamo neppure in grado di accorgerci quando pensieri e comportamenti sono influenzati da esse. Possiamo quindi affermare che la corteccia cerebrale è fortemente influenzata dal cervello antico, ma fatica a riconoscerne i segnali. Questo fenomeno diventa particolarmente evidente nelle situazioni di crisi e di conflitto, quando le emozioni risultano spesso confuse.

Quando gli esseri umani entrano in relazione e comunicano, si scambiano informazioni sia a livello corticale sia a livello del sistema limbico. La corteccia trasforma i pensieri in parole, che vengono articolate dagli organi fonatori e trasmesse all’altra persona, la quale le riceve attraverso l’udito. Questi segnali verbali vengono inviati alla corteccia cerebrale e possono a loro volta generare nuovi pensieri.

Il canale di comunicazione che collega le due cortecce cerebrali è definito canale di comunicazione verbale. Esso rappresenta una caratteristica distintiva della nostra specie.

La relazione e la comunicazione tra due persone generano però anche emozioni, che si manifestano prevalentemente attraverso segnali non verbali. Lo scambio di segnali non verbali è gestito dal sistema limbico e costituisce il canale di comunicazione non verbale, che prescinde dall’uso delle parole. Durante la relazione, quindi, i due canali comunicativi funzionano contemporaneamente.

A rendere più complesso questo schema comunicativo contribuisce il fatto che la corteccia cerebrale possiede la capacità di decodificare i segnali non verbali. Tale capacità si sviluppa spontaneamente nel corso della crescita e consente al bambino di riconoscere e integrare i segnali della comunicazione non verbale. Nell’età adulta questa competenza può essere ulteriormente affinata.

È inoltre importante ricordare che, durante la relazione comunicativa, la corteccia cerebrale riceve segnali interni provenienti dal proprio sistema limbico, il quale è a sua volta influenzato dai segnali non verbali emessi dal sistema limbico dell’altra persona. Questo spiega perché talvolta risulti difficile distinguere tra le emozioni proprie e quelle dell’altro, ovvero tra il proprio Sé e quello dell’interlocutore.

Trasferendo questi meccanismi comunicativi nella relazione sanitario–paziente, il sanitario riceve informazioni dalla corteccia cerebrale del paziente, le elabora e diventa così in grado di comprendere la situazione clinica. Allo stesso tempo, riceve informazioni emotive non verbali, che può decodificare ed elaborare a livello cognitivo.

Il flusso di informazioni provenienti dalla corteccia e dal sistema limbico del paziente, elaborate dalla corteccia del sanitario, costituisce il fondamento dell’empatia cognitiva. È importante sottolineare che riconoscere e comprendere cognitivamente le emozioni del paziente non implica necessariamente l’attivazione del proprio sistema limbico, né il provare le stesse emozioni del paziente.

L’attivazione del sistema limbico del sanitario può invece avvenire attraverso la comunicazione non verbale tra i due sistemi limbici — quello del paziente e quello del sanitario — e la successiva elaborazione corticale dei segnali emotivi interni. Questa è la condizione che possiamo definire di empatia emotiva.

Tale condizione presuppone necessariamente, da parte del sanitario, la capacità di distinguere le proprie emozioni da quelle del paziente.

Foto di Patty Brito su Unsplash

Contenziosi medico-legali in Sanità: gli errori dei medici
Alessandro Barelli

Contenziosi medico-legali in Sanità: gli errori dei medici

Le dinamiche relazionali tra medico e paziente possono condurre a insoddisfazione e successivamente a contenziosi medico-legali.

Possiamo individuare 4 grandi aree che strutturano l’esperienza dei pazienti: 

  • la comunicazione e la relazione
  • l’etica professionale
  • la qualità della cura percepita
  • I fattori di sistema

Comunicazione e relazione: il nodo centrale

La comunicazione emerge come la dimensione più complessa e determinante. Si articola in diversi aspetti, tutti sensibili:

Ascolto attivo e globale: molti pazienti riferiscono che il medico non ascolta veramente; ciò produce una frattura immediata.

Comunicazione sprezzante: il sentirsi “minimizzati” o ignorati è uno dei fattori più potenti nel generare reclami.

Comunicazione di brutte notizie: anche quando la notizia è grave, il problema non è il contenuto, ma il modo: tono brusco, mancanza di empatia, tempi non rispettosi della capacità del paziente di metabolizzare l’informazione.

Sul piano della trasparenza, il problema più ricorrente è un consenso informato percepito come inadeguato: rischi non esplicitati, procedure non spiegate in modo comprensibile, discrepanze tra ciò che il medico afferma e ciò che il paziente vive.

Sono forti anche le reazioni emotive rispetto alla mancanza di rispetto: sentirsi giudicati, etichettati, trattati con tono condiscendente o linguaggio insensibile. Anche episodi lievi, se sommati allo stress della malattia, diventano detonatori relazionali.

Etica professionale: fiducia, privacy, onestà

Il primo nucleo problematico riguarda la percezione di violazioni etiche, spesso lievi ma vissute come profonde. La confidenzialità appare un valore particolarmente sensibile: alcuni pazienti riferiscono di informazioni scorrette o delicate riportate in cartella senza consenso, oppure condivise con altri professionisti. Quando la privacy viene percepita come violata, l’intera relazione terapeutica perde stabilità.

Altro punto critico è la mancanza di onestà o di trasparenza: omissioni, comunicazioni incomplete, o discrepanze tra ciò che il medico afferma e ciò che il paziente scopre successivamente negli atti clinici. Anche se il gesto non è intenzionale, la percezione di “non verità” pesa più dell’errore tecnico.

Infine, molti pazienti lamentano l’assenza di coinvolgimento nelle decisioni: sentirsi derisi, poco considerati o spinti verso scelte non condivise produce frustrazione, senso di impotenza e perdita di dignità.

Qualità della cura percepita: negligenza e mancanza di attenzione

La qualità clinica, intesa però non come esito oggettivo ma come percezione soggettiva, è il secondo grande tema. Due le dimensioni critiche:

Negligenza percepita: il paziente interpreta alcuni comportamenti come superficialità o errori evitabili (allergie non controllate, esami incompleti, valutazioni affrettate).

Mancanza di interesse e preoccupazione percepita: la sensazione che il medico non sia realmente interessato a loro, che non dedichi tempo o attenzione, o che non sia presente nei momenti chiave.

Queste percezioni, più che la qualità tecnica effettiva, influenzano profondamente il sentimento di sicurezza e di fiducia.

 

Fattori di sistema: ciò che non dipende dal medico, ma che il paziente associa comunque a lui

Molti contenziosi nascono anche da elementi strutturali:

  • carenze di risorse
  • tempi di attesa eccessivi
  • difficoltà nel prenotare visite
  • tempi insufficienti durante le consultazioni

I pazienti non separano nettamente il medico dal sistema: se il percorso è farraginoso, l’esperienza negativa si riflette anche sulla relazione con il curante.

Anche in assenza di errori clinici, un reclamo nasce quasi sempre da una rottura del legame relazionale. Elementi come empatia, ascolto attivo, rispetto, chiarezza, condivisione delle decisioni, e trasparenza su rischi ed errori hanno un impatto più forte dell’expertise tecnica sulla soddisfazione del paziente.

La formazione dei medici deve investire molto di più su:

  • skills comunicative,
  • gestione delle emozioni
  • decisione condivisa
  • etica narrativa
  • attenzione all’esperienza percepita dal paziente: il vissuto di malattia

Infine, riconoscere l’influenza dei fattori di sistema è cruciale: per ridurre i reclami non basta “formare i singoli”, serve affrontare anche tempi, accessibilità, continuità, che pesano quanto le competenze comunicative.

Foto di Wesley Tingey su Unsplash

I bisogni relazionali
Alessandro Barelli

I bisogni relazionali

  • By Alessandro Barelli
  • February 10, 2024
  • Relazioni

La motivazione umana principale è la fame di riconoscimento cioè il bisogno di essere riconosciuti nella propria esistenza dagli altri.  Così diceva Eric Berne, padre dell’Analisi Transazionale. Tutta la vita  è organizzata per cercare e dare riconoscimenti.
Richard Erskine, Analisi Integrativa,  parla dei bisogni relazionali che condizionano la vita. Vanno ben oltre i bisogni finalizzati alla sopravvivenza (cibo, acqua, aria, temperatura) e determinano la qualità della vita e il senso di sé nelle relazioni. I bisogni relazionali sono tanti ma otto sono più spesso causa di sofferenza e insoddisfazione nelle relazioni.

1 – Bisogno di sicurezza: sentirsi protetti nelle nostre vulnerabilità e fragilità fisiche e emotive. Posso permettermi di mostrare le mie debolezze perché so che saranno accettate e non metteranno in crisi la relazione ?

2 – Bisogno di conferma: sentirsi convalidatə e importanti nella relazione. L’altrə mi vede, mi capisce, mi conferma quello che provo ?

2 – Bisogno di protezione:  come da bambini, anche da adulti abbiamo ancora bisogno di contare su figure da cui ricevere protezione, incoraggiamento, conoscenza, supporto. Quando serve, l’altrə mi protegge ? 

4 – Bisogno di reciprocità: sentire che l’altrə  è simile, che prova spesso le stesse cose.  L’ altrə  apprezza e valorizza la tua esperienza perché la conosce ?

5 – Bisogno di autodefinizione: poter esprimere se stessi nella propria unicità ed essere capiti, accettati e rispettati dall’altrə ; posso esprimere liberamente la mia identità e manifestare  preferenze, interessi, idee senza sentirmi rifiutatə disprezzatə giudicatə  ?

6 – Bisogno di avere impatto sull’altrə : capacità di avere un’influenza sull’altrə : sul suo modo di pensare, il suo comportamento, i suoi interessi suscitando una reazione emotiva. Quello che dico, faccio, penso impatta sull’altrə ?

7 – Bisogno di iniziativa nella relazione: cioè che l’altrə  faccia qualcosa di propositivo per attivare il contatto interpersonale dimostrando l’importanza che hai. Sei sempre e solo te che cerchi il contatto ?

8 – Bisogno di  amore:  espresso tramite gratitudine, riconoscenza, calore, empatia, azioni. Ti senti amatə ?

Abbiamo bisogno che tutti questi bisogni siano soddisfatti sia nella dimensione del ricevere sia quella del dare altrimenti la mancanza di reciprocità crea malcontento, insoddisfazione, frustrazione, senso di falsità.

Foto di Noah Buscher su Unsplash

Il terrorismo dei genitori narcisisti
Alessandro Barelli

Il terrorismo dei genitori narcisisti

Il terrorismo dei genitori narcisisti

Ho avuto la fortuna di non avere dei genitori narcisisti. Ho invece esperito i catastrofici danni che un genitore narcisista provoca ai figli sia attraverso i miei pazienti che attraverso figure familiari a me vicine. Ho visto gli effetti devastanti del narcisismo maligno.

Parlare di terrorismo psicologico non è affatto esagerato: è di fatto una forma di spaventosa violenza che inevitabilmente porta alla mente altre azioni criminali e premeditate come quelle politiche e sociali.

I figli dei genitori narcisisti hanno vissuto letteralmente nel terrore e nell’angoscia situazioni paragonabili a quella di chi si affaccia sopra un abisso infinito.

I figli dei genitori narcisisti assistono quotidianamente a scene incomprensibili a cui non è possibile sottrarsi. Facciamo un esempio.

Dopo un certo periodo di separazione padre e figliə si rincontrano. Il/la figliə corre entusiasta verso il padre per abbracciarlo. Il padre dice: “che bello rivederti” ma rifiuta l’abbraccio e respinge il/la figliə. Questa situazione è vissuta dal figliə come assurda e incomprensibile. E sentendosi respintə il/la figliə si ritrae. E il padre dice: “non devi aver paura di mostrare le tue emozioni” in questo modo il padre scarica la responsabilità del mancato abbraccio sulla paura del figliə di mostrare le proprie emozioni. Il/la bambinə si sente in colpa per questo ma allo stesso tempo non capisce e vive una sensazione di sabotaggio portata avanti in modo subdolo e falso.

Si tratta di una situazione in cui il padre invia al figliə un messaggio privo di coerenza tra componente verbale e componente non verbale.

In linguaggio analitico transazionale si parla di transazioni ulteriori in cui il linguaggio verbale dice qualcosa e il non verbale ne dice un’altra.

Il genitore narcisista si esalta esaltando la/il figliə e lə fa sentire in colpa se lo delude. “se non fai come ti dico io non ti amerò”. Un ricatto. Il genitore narcisista è oppressivə, disinteressatə e assente in quanto assorbitə dai propri interessi. 

Nessun narcisista manipolatore può sopravvivere indisturbato se non ha uno strato sociale in cui nascondersi e trovare appoggio quindi affinché un atteggiamento narcisistico nasca e sopravviva è necessario che esista uno strato culturale ben definito e profondamente radicato. Il narcisismo è alimentato dalla società narcisista che rigetta il valore formativo dell’esperienza del fallimento e insegue i miraggi del nuovo e del successo. 

Il buon genitore è colui/colei che sa coniugare la norma e l’affetto  che accetta le inclinazioni del figliə senza forzarlə a realizzare la propria dimensione narcisistica.

Il genitore narcisista fa sentire in colpa il/la figliə se non corrisponde all’immagine idealizzata che si è costruitə.

Il genitore narcisista c’è e non c’è ovvero c’è fisicamente con la sua presenza repressiva e incombente ma manca la dimensione di calore e di amore che si occupa dei veri bisogni del bambinə; è completamente assorbitə dai propri bisogni non ha empatia e prova disinteresse per i bisogni dell’altrə. E’ di fatto un anaffettivə 

Il genitore narcisista malignə è  capace di calpestare un’intera famiglia per soddisfare i suoi bisogni.

I figli dei genitori narcisisti sono convinti che non c’è modo per sconfiggerli e allora l’unica cosa da fare è imitarli.

I figli dei genitori narcisisti spesso entrano in competizione tra di loro in quanto uno dei figli può essere sceltə per rispecchiare maggiormente le aspettative del genitore narcisista. Il/la figliə non presceltə diventa una sorta di capro espiatorio cioè il bersaglio delle frustrazioni genitoriali costrettə a sopportare il peso di non riuscire mai a farne una giusta rispetto al fratello/sorella predilettə.

I genitori narcisisti mettono i figli l’uno contro l’altro.

Alcuni figli di narcisisti credono che il loro modo per andare avanti del mondo sia imitare i propri genitori magari scegliendo la stessa professione anche se non gradita.

All’interno delle relazioni di coppia i figli dei genitori narcisisti tendono a prendersi cura dell’altro in modo totalizzante e allo stesso tempo ad essere dipendenti dal partner cercando una qualche gratificazione personale. Allo stesso tempo nutrono una profonda insicurezza che tentano di mistificare con una falsa grandiosità e con l’egocentrismo.

Foto di Sandra Grünewald su Unsplash