Leadership tossica e maltrattante: la negoziazione non ha senso
Alessandro Barelli

Leadership tossica e maltrattante: la negoziazione non ha senso

Ancora sui leader maltrattanti: intervista lampo con Pasquale Rendiconto, esperto di conflitti interpersonali e dinamiche organizzative patologiche.

Alessandro: «Perché con le persone maltrattanti, ad esempio con un leader tossico, non hanno senso, o comunque producono scarsi risultati, atteggiamenti che in altre situazioni possono essere molto utili, come concedere il beneficio del dubbio o cercare una negoziazione?»

Pasquale: «Occorre distinguere bene un conflitto da una relazione di sopraffazione. In un conflitto entrambe le parti hanno interessi, bisogni e punti di vista che possono essere ascoltati. Nella sopraffazione, invece, uno dei due utilizza strumenti di controllo, coercizione, manipolazione e intimidazione per imporre la propria volontà. È una situazione completamente diversa.

Per questo motivo la mediazione rischia di diventare inadeguata. Mediare significa riconoscere pari dignità ai punti di vista delle parti e cercare un terreno comune. Ma quando uno dei due costruisce narrazioni distorte, utilizza la diffamazione, manipola le informazioni e controlla le relazioni, non siamo più davanti a un conflitto organizzativo: siamo davanti a una dinamica abusante.»

Alessandro: «Quindi concedere il beneficio del dubbio e cercare una negoziazione possono diventare strumenti poco efficaci quando ci troviamo davanti a una relazione caratterizzata da abuso, maltrattamento psicologico o leadership manipolativa. È corretto?»

Pasquale: «Sì, perché il rischio è quello di confondere il dialogo con la sottomissione. Il leader tossico interpreta spesso la disponibilità al confronto come un’opportunità per rafforzare il proprio controllo. Più utile è prendere consapevolezza della dinamica, confrontarsi con altri colleghi, verificare i fatti, costruire alleanze sane e riconoscere gli schemi che si ripetono.

La diffamazione è uno degli strumenti più frequenti. Si scredita chi pone domande, chi non si conforma, chi mantiene autonomia di pensiero. Per questo è fondamentale che le persone condividano le proprie esperienze. Quando ciascuno scopre che gli stessi meccanismi sono stati utilizzati anche con altri, la narrazione costruita dal leader perde forza e il gruppo recupera la capacità di leggere la realtà.»

Alessandro: «Quindi il problema non è convincere il leader tossico, ma impedire che riesca a controllare la percezione della realtà dei membri del gruppo.»

Pasquale: «Esattamente. Il leader manipolativo esercita il proprio potere quando ogni persona resta sola con i propri dubbi. Quando il gruppo condivide le informazioni, verifica i fatti e sviluppa un Adulto collettivo, la manipolazione perde gran parte della sua efficacia.

La Noità, cioè l’Adulto collettivo, che annulla i leader tossici
Alessandro Barelli

La Noità, cioè l’Adulto collettivo, che annulla i leader tossici

Descrivere il funzionamento del leader tossico, svelarne le dinamiche, capire le tattiche manipolatorie è il primo passo per avere un antidoto alla sua tossicità.

Condizione necessaria, ma non sufficiente.

Qualcuno pensa che questi leader tossici, prima o poi, crollino o vengano bloccati. È vero. Ma perché, a volte, perdono il controllo manipolatorio sul gruppo?

Ricordiamo come funziona un leader tossico.

Il leader manipolativo esercita il proprio potere attraverso tre strategie di controllo: dell’informazione, delle relazioni e delle interpretazioni.

Se ogni membro del gruppo vive queste esperienze da solo, ciascuno pensa: “Forse sono io ad aver capito male.””Forse esagero.” “Forse gli altri la pensano diversamente.” Il leader mantiene così il monopolio della realtà.

Il leader tossico divide il gruppo perché la frammentazione impedisce la verifica reciproca della realtà: ogni membro riceve informazioni diverse e pensa di essere l’unico ad avere dubbi.

E non basta neanche che singoli e isolati componenti del gruppo attivino il proprio Adulto. Serve che nasca e si attivi l’Adulto Collettivo.

Tre persone si confrontano su un problema organizzativo e di lavoro: una racconta una mail ricevuta, un’altra riferisce una riunione, una terza porta un documento. Le informazioni vengono incrociate, le incongruenze emergono, le manipolazioni diventano riconoscibili.

La realtà torna a essere costruita dal gruppo e il leader perde il controllo della narrazione.

Cioè la Noità, la presenza del senso del Noi nel gruppo che agisce e si sente in team, diventa l’antidoto più potente alla tossicità della leadership. È la Noità protettiva fondata sull’Adulto.

Definisco Noità la percezione condivisa del Noi, cioè la capacità di un gruppo di pensare, verificare la realtà e decidere insieme attraverso l’Adulto collettivo

Un gruppo può essere molto unito e, contemporaneamente, essere completamente assoggettato al leader. In quel caso la Noità diventa conformismo, pensiero unico, chiusura verso l’esterno. Irving Janis parlava di groupthink, cioè di una coesione così elevata da compromettere il pensiero critico.

Serve invece una Noità che conserva la capacità di ragionare, nella quale le persone confrontano i dati, verificano i fatti e si autorizzano reciprocamente a esprimere dubbi.

Quindi il vero avversario del leader tossico non è il collaboratore coraggioso, ma il gruppo che comincia a pensare insieme.

Il leader può facilmente isolare una persona forte, descriverla come problematica, screditarla oppure trasformarla in un capro espiatorio.

Quando invece il gruppo sviluppa una lettura condivisa della realtà, il costo della manipolazione aumenta enormemente.

Molte persone pensano che abbandonare il gruppo gestito da un leader tossico sia l’unico elemento protettivo. Non sempre è possibile. Ci sono persone che non possono cambiare lavoro, ci sono vincoli economici, ci sono responsabilità familiari, ci sono professioni molto specialistiche.

Quando il gruppo non riesce a sviluppare una consapevolezza condivisa, il leader mantiene il controllo della narrazione e la probabilità di modificare il sistema diventa molto bassa. In queste condizioni, l’allontanamento dal contesto organizzativo rappresenta spesso la strategia più efficace di tutela della salute psicologica e professionale.

La leadership manipolativa distruttiva prospera nell’isolamento dei singoli, ma si indebolisce quando un gruppo sviluppa una Noità fondata sull’Adulto, condivide le informazioni, verifica la realtà e protegge il diritto di ciascuno a esprimere dubbi senza timore.

È questo il meccanismo psicologico e organizzativo attraverso cui un gruppo può recuperare la propria autonomia.

Quando la leadership è tossica: manipolazione, coercizione, pseudo-affiliazione
Alessandro Barelli

Quando la leadership è tossica: manipolazione, coercizione, pseudo-affiliazione

In psicologia e nelle scienze organizzative è solido parlare di stile di leadership, pattern relazionale o funzionamento interpersonale nei gruppi di lavoro

Utilizzerò in questo articolo diversi modelli teorici: Analisi Transazionale, Triangolo Drammatico di Karpman, psicologia delle organizzazioni, leadership tossica e tecniche di manipolazione cognitiva. La cosa interessante è che questi elementi sembrano integrarsi bene in un’unica cornice.

Cosa fanno questi leader ?

1 –  Creano intenzionalmente dipendenza. Non desidera collaboratori autonomi ma vuole persone che, progressivamente, perdano fiducia nelle proprie capacità decisionali e cerchino continuamente conferme: ogni autonomia rappresenta una perdita di controllo.

2 –  Frammentano il gruppo. Evitano che si sviluppino relazioni solide tra i membri del team e favoriscono rapporti individuali con ciascuno, alimentano differenze di trattamento, distribuiscono informazioni diverse a persone diverse. Infatti un gruppo unito sviluppa facilmente un Adulto collettivo mentre un gruppo frammentato è molto più controllabile.

3 – Gestisce l’incertezza in modo variabile. Le regole cambiano in funzione della convenienza del momento e quello che ieri era corretto oggi viene criticato. Questa imprevedibilità induce le persone a concentrare molte energie nel capire “che cosa vuole il capo“, riducendo la capacità di riflettere sugli obiettivi reali del lavoro.

4 – Confonde  relazioni e ruoli. Il dissenso professionale viene vissuto come un tradimento personale quindi una collaboratrice che propone un’idea diversa non viene percepita come una risorsa ma come qualcuno che mette in discussione il valore della leader.

5 – Costruisce una realtà narrativa. È qualcosa di più raffinato delle semplici menzogne: si selezionano fatti veri, si omettono quelli scomodi, si attribuiscono significati funzionali ai propri interessi. In questo modo si costruisce una narrazione coerente che appare credibile proprio perché contiene molti elementi reali.

Dal punto di vista dell’Analisi Transazionale

La fase iniziale è dominata da un Genitore Affettivo “Apparente” perché la finalità non è la cura della persona ma la costruzione della fiducia necessaria alla successiva influenza. Il collaboratore risponde con il proprio Bambino Adattato Positivo: si sente accolto, valorizzato, protetto e abbassa le difese critiche.

Se il collaboratore attiva l’Adulto, pone domande, verifica dati, chiede spiegazioni o manifesta dubbi, il leader vive questa risposta come una minaccia e compare il Genitore Normativo Negativo, accompagnato da messaggi svalutanti, colpevolizzanti o intimidatori.

Dal punto di vista del Triangolo Drammatico di Karpman.

Il leader inizia come Salvatore, poi diventa Persecutore e quando incontra resistenza o rischia di perdere consenso assume il ruolo di Vittima, ricercando solidarietà e compassione. Il passaggio continuo fra questi ruoli genera forte confusione emotiva nel gruppo.

Cosa accade in un gruppo gestito da una leader manipolatrice e   coercitiva ?

L’effetto non riguarda solo i singoli perchè l’intero sistema organizzativo cambia funzionamento:

l’energia non viene più investita sul lavoro ma solo sulla previsione delle reazioni del leader: le riunioni diventano prudenti, i feedback diminuiscono, le idee innovative vengono trattenute.

Le persone imparano che esporsi è rischioso, fiorisce il conformismo e progressivamente il gruppo perde capacità critica. In psicologia delle organizzazioni questo fenomeno è vicino a ciò che viene definito clima di paura psicologica, cioè un ambiente nel quale esprimere dubbi o errori viene percepito come pericoloso.

Identifico quindi tre modelli di leadership tossica: integrati, complementari, coerenti

Leadership manipolativa relazionale

Uno stile di leadership caratterizzato dall’uso sistematico della relazione come strumento di controllo, attraverso alternanza di accoglienza, manipolazione cognitiva, intimidazione e vittimismo, finalizzata alla tutela degli interessi del leader più che degli obiettivi condivisi del gruppo.

Leadership manipolativa coercitiva

Modello di conduzione dei gruppi nel quale consenso, fiducia e potere vengono costruiti mediante controllo psicologico, gestione selettiva delle informazioni, svalutazione del dissenso e utilizzo alternato di comportamenti protettivi, persecutori e vittimistici.

Leadership pseudo-affiliativa

Qui il punto centrale è che l’affiliazione non nasce dalla volontà di costruire relazioni autentiche ma rappresenta uno strumento per ottenere obbedienza.

Se volessimo costruire un modello teorico, potrebbe essere articolato intorno a sette dimensioni.

1 – il controllo, con bisogno di dirigere decisioni, relazioni e informazioni.

2 –  la strumentalizzazione delle relazioni, nelle quali il valore dell’altro dipende dalla sua utilità.

3 – la manipolazione cognitiva, attraverso selezione delle informazioni, interpretazioni orientate e costruzione di narrazioni funzionali.

4 –  la rigidità identitaria, cioè la difficoltà ad accettare feedback, errori e punti di vista alternativi.

5 – la gestione del potere, utilizzato come mezzo di pressione più che come responsabilità.

6 – la mobilità nel Triangolo Drammatico, con passaggi frequenti tra Salvatore, Persecutore e Vittima.

7 – la produzione di dipendenza psicologica, che riduce progressivamente autonomia, senso critico e iniziativa dei collaboratori.

C’è un aspetto che considero particolarmente importante. Questo tipo di leadership non si mantiene perché tutti sono ingenui o manipolabili. Si mantiene perché sfrutta alcuni bisogni profondamente umani: il desiderio di appartenenza, il bisogno di riconoscimento, la ricerca di sicurezza e la paura dell’esclusione. È proprio questa capacità di rispondere inizialmente a bisogni autentici che rende il modello tanto efficace quanto dannoso.

Il tema centrale è il rapporto tra bisogno di appartenenza e bisogno di autonomia.

Il leader manipolativo prospera quando le persone hanno un forte bisogno di appartenere e un basso livello di autonomia psicologica. Quando invece il gruppo sviluppa un Adulto collettivo, cioè la capacità di confrontare dati, verificare informazioni, distinguere fatti da interpretazioni e dare spazio al dissenso rispettoso, la manipolazione perde efficacia.

Qualsiasi gruppo, indipendentemente dal genere dei suoi componenti, può diventare vulnerabile quando rinuncia al pensiero critico in nome dell’appartenenza.

Emergenza sanitaria: servono comandanti o team leaders riflessivi ?
Alessandro Barelli

Emergenza sanitaria: servono comandanti o team leaders riflessivi ?

Una comunità di naviganti è una rappresentazione in scala ridotta di comunità molto più ampie; può quindi essere utilizzata come una sorta di laboratorio in miniatura per osservare e verificare fenomeni macroscopici. Allo stesso tempo, essa mette in evidenza le dinamiche di un gruppo di persone obbligate a vivere in spazi angusti e in condizioni di forte limitazione della libertà.

I conflitti che possono nascere tra esseri umani costretti a condividere piccoli spazi per lunghi periodi derivano spesso da inimicizie pregresse, pregiudizi, intolleranze e pulsioni istintive che, in condizioni di normalità, non emergerebbero. Navigare, quindi, porta alla luce condizionamenti nascosti, difficoltà di adattamento e idiosincrasie tra persone molto diverse.

Osservare una piccola comunità in navigazione permette talvolta di individuare debolezze della personalità, tendenze alla sopraffazione e alla manipolazione, inclinazioni alla violenza e desideri di dominio sull’altro. Spingendo il ragionamento all’estremo, possiamo ipotizzare che il navigare sia, in parte, simile a un viaggio nell’inconscio: costringe a confrontarsi con ciò che normalmente viene tenuto nascosto, come aggressività represse e conflitti rimossi.

Vi è però un ulteriore aspetto centrale nelle dinamiche delle persone che navigano: la gestione del potere. In qualsiasi altra situazione, anche i ruoli di comando più elevati prevedono un’istanza ulteriore di garanzia e di controllo, capace di proteggere chi è sottoposto all’autorità e di impedire che questa venga percepita come arbitraria. In mare, sopra al capitano, non c’è nessuno.

Se qualcuno contesta la legittimità delle decisioni del comandante, dovrà attendere lo sbarco, momento in cui un’istanza superiore potrà essere invocata per valutarle. Finché un’imbarcazione è in navigazione, il comandante detiene dunque un potere assoluto e incontestabile. Questa norma può essere considerata legittima, logica e indispensabile.

Durante la navigazione, infatti, le decisioni devono spesso essere prese con estrema rapidità e il capitano ha bisogno che gli ordini vengano eseguiti senza esitazioni. Se esistesse la possibilità di contestarli o se vi fosse un’autorità alternativa a quella del comandante, la navigazione risulterebbe difficile, se non addirittura impossibile. Decisioni assembleari, soprattutto nei momenti di crisi, condurrebbero verosimilmente alla catastrofe. Possiamo dire che una nave con molti comandanti è destinata a naufragare.

Ogni imbarcazione, grande o piccola che sia, è quindi un territorio in cui non esiste un criterio democratico nel momento decisionale: le scelte seguono una catena gerarchica che culmina nell’autorità indiscutibile del comandante. Questa regola necessaria, tuttavia, lascia spazio a rischi legati alla varietà e alla contraddittorietà della natura umana.

Esistono capitani intelligenti, umani ed equilibrati, ma anche capitani ottusi, crudeli o addirittura squilibrati. Per questo motivo, in mare, possono verificarsi abusi, ingiustizie e sopraffazioni. Storicamente, questo problema è stato causa di drammi, sofferenze e incomprensioni profonde.

Allo stesso tempo, da qui nasce anche la sensazione di solitudine e isolamento che il ruolo di capitano comporta. Decidere da soli, essere responsabili da soli, provare la soddisfazione di aver governato una nave nella tempesta oppure il peso di non essere riusciti a riportarla in salvo: questo è il fardello del comandante, solo di fronte al mare e al proprio potere.

Autorità necessaria e rischio di abuso di potere

Dalla nave al team sanitario in emergenza

Nelle emergenze sanitarie la catena di comando chiara è una condizione di sicurezza, non un optional. Come in mare, il tempo è critico e le decisioni devono essere rapide, coerenti e immediatamente eseguibili. Per questo serve un leader riconosciuto, con autorità temporanea e contestuale, con  leadership funzionale all’evento. Quando l’autorità non è chiaramente finalizzata alla sicurezza del paziente, può trasformarsi in imposizione arbitraria con silenziamento del dissenso e uso del potere per difendere l’ego invece del paziente.
Quindi in emergenza l’autorità è necessaria, ma deve essere costantemente giustificata dall’obiettivo clinico, non dal ruolo formale.

Distinguere tra potere, autorità e responsabilità

Nei team sanitari questi tre concetti vengono spesso confusi, soprattutto sotto stress. Il potere può essere definito come la capacità di far eseguire un’azione. Può derivare dal ruolo, dall’esperienza, dal carisma o dalla paura. L’autorità necessita che il potere sia riconosciuto come legittimo dal gruppo di lavoro. In emergenza è spesso temporanea e funziona solo se il team percepisce competenza, chiarezza e orientamento al bene del paziente. La responsabilità comporta l’assunzione delle conseguenze delle decisioni prese e  dà senso etico al comando.

Un leader che esercita potere senza assumersi responsabilità mina la fiducia del team e aumenta il rischio clinico.

Consapevolezza, autocontrollo e leadership riflessiva

Quando l’emergenza porta alla superficie l’“inconscio professionale”

Come la navigazione, l’emergenza sanitaria fa emergere: aggressività latente, rigidità difensive, bisogno di controllo, difficoltà a tollerare l’incertezza. Per questi motivi è richiesta consapevolezza per riconoscere le proprie reazioni emotive sotto stress e Sapere quando si sta passando dalla leadership alla reattività. Per questi motivo è richiesto autocontrollo per regolare tono, linguaggio, gestualità ed evitare che la pressione trasformi l’autorità in intimidazione. Da qui nasce il concetto di leadership riflessiva: saper pensare mentre si agisce, accettare feedback anche in contesti gerarchici, distinguere l’errore tecnico dalla colpa personale.

La leadership in emergenza non è solo decisione rapida, ma capacità di non essere travolti dal proprio potere.

Il mare e il teamwork
Alessandro Barelli

Il mare e il teamwork

Nelle lingue iberiche i membri dell’equipaggio si chiamano tripulantes, termine che rimanda a persone che soffrono. Questa osservazione etimologica offre una chiave di lettura preziosa: navigare non è solo muoversi nello spazio, ma condividere una condizione di esposizione, fatica e vulnerabilità. In mare, infatti, nessuno si salva da solo.

La navigazione è la metafora della vita più naturale e più frequentemente utilizzata. Per descrivere le nostre esperienze ricorriamo continuamente a immagini marinare: abbiamo navigato tra mille pericoli, siamo arrivati in porto, siamo naufragati, abbiamo perso la bussola, ci siamo arenati, il processo si è incagliato, c’è un ammutinamento del personale, siamo tutti nella stessa barca, procediamo a gonfie vele, c’è chi rema contro, siamo alla deriva.

È significativo che le metafore marinare vengano usate soprattutto per rappresentare problemi, incidenti, ostacoli, deviazioni e rotture della quotidianità. Questo indica che la navigazione non è la metafora di un vivere lineare o ordinario, ma un’allegoria della complessità, dell’imprevedibilità e dell’inevitabile drammaticità del destino umano.

Il destino dell’umanità è simile a quello dei naviganti: è in balia dei venti e delle tempeste, dei cambiamenti delle correnti e delle onde; non conosce con precisione i fondali; gli strumenti di orientamento sono talvolta inaffidabili; le imbarcazioni appaiono fragili rispetto all’immenso potere del mare. Ma proprio per questo la navigazione richiama una responsabilità collettiva: il viaggio dipende dalla cooperazione, dalla fiducia reciproca, dalla capacità di assumere ruoli e di prendersi cura gli uni degli altri. In mare, come nella vita, la sopravvivenza e il senso del percorso sono sempre il risultato di un agire condiviso.

Le organizzazioni sociali e la distruttività regressiva gruppale
Alessandro Barelli

Le organizzazioni sociali e la distruttività regressiva gruppale

La controparte nascosta del lavoro positivo che viene portato avanti nelle strutture organizzative delle istituzioni è l’attivazione di fenomeni regressivi di gruppo caratterizzati spesso da conflitti distruttivi e auto distruttivi. Ciò è legato agli impulsi libidici e aggressivi che si attivano nell’inconscio dinamico nei gruppi e nelle istituzioni sociali. Allo stesso modo si osservano, come nell’individuo, processi di difesa e di sublimazione legati all’erotismo e all’aggressività, alla creatività e all’auto- distruttività.

Ciò a volte comporta che professionisti equilibrati, sani e ben adattati, lavorando nel contesto di gruppi regressivi e con una struttura di lavoro non adeguata, possono a loro volta regredire verso comportamenti anomali. È come se all’interno di queste situazioni di gruppo disfunzionali le forze gravemente distruttive e autodistruttive dell’inconscio dinamico fossero senza alcun controllo. Rispetto questo la leadership può ridurre o peggiorare l’aggressività primitiva all’interno di un contesto sociale e di gruppo.

Nel 1921 Sigmund Freud tentò per primo lo studio psicanalitico dei fenomeni di gruppo cercando una spiegazione utilizzando la psicologia dell’Io che da poco era stata sviluppata. Freud affermava che le persone all’interno di una folla provano un sentimento immediato di intimità reciproca derivante dalla proiezione del loro ideale dell’Io sul leader e dall’identificazione con il leader stesso e con i compagni. Questa proiezione si accompagna generalmente ad una grave riduzione del funzionamento dell’Io, cioè del funzionamento individuale e di conseguenza possono venire alla luce dei bisogni primitivi che solitamente rimangono a livello inconscio e il gruppo si muove sotto la spinta di pulsioni e di emozioni, di eccitazione e di rabbia, tutte condizioni stimolate e dirette dal leader.

Attivazione di funzionamenti psicologici arcaici

Indipendentemente dalla maturità e dalla integrazione psicologica delle persone, in alcune condizioni di gruppo si generano fenomeni regressivi e si attivano livelli psicologici primitivi. Questi fenomeni regressivi consistono nella attivazione di operazioni di difesa e di processi relazionali che riflettono relazioni oggettuali primitive. Questo tipo di regressione è potenzialmente presente in ciascuno di noi. Quando la struttura sociale si indebolisce, cioè quando i nostri ruoli abituali vengono momentaneamente sospesi e molti oggetti interni si attivano simultaneamente in una relazione non strutturata, è come se si riattivassero le molteplici primitive relazioni oggettuali interne; cioè si riattivano livelli primitivi di funzionamento psicologico. Per primitivo si intende risalenti ai primissimi anni di vita. Per questo motivo, i fenomeni di gruppo generalmente vengono vissuti come una minaccia all’identità personale ed è per questo che di fronte all’affiorare di meccanismi di funzionamento primitivi riaffiorano anche operazioni difensive primitive e aggressività primitive, con caratteristiche della fase di sviluppo psicoattiva pre-genitale.

Nell’ambito dell’attivazione di meccanismi psicologici primitivi occorre ricordare anche l’attivazione di caratteristiche sessuali infantili. Il gruppo tende ad essere intollerante verso ogni coppia che voglia mantenere la propria identità personale. Questa intolleranza della folla contro la sessualità può essere interpretata come la regressione ad un meccanismo psicologico primitivo che è quello della rivalità tra figli per il possesso delle madri e delle sorelle.

A cavallo degli anni 40 e degli anni 50, Bion descrisse i fenomeni regressivi che si possono osservare in un gruppo e parlò di tre grandi fenomeni emotivi di base che sono il fondamento delle reazioni di gruppo. Lavorando con i gruppi Bion poté osservare e descrivere direttamente le dinamiche e gli sviluppi al suo interno: ogni gruppo che si riunisce per il raggiungimento di uno scopo o di un obiettivo di lavoro, possiede l’orientamento mentale e il funzionamento che è finalistico allo scopo prefisso e corrisponde al principio di realtà, segue ovvero la razionalità e la consapevolezza, caratteristiche intrinseche dell’Io; in termini AT possiamo dire che il gruppo attiva l’Adulto che valutando il qui ed ora e gli obiettivi reali cerca di perseguire uno scopo istituzionale.

Bion osservò anche che sussistono resistenze nel gruppo che ne possono ostacolare il funzionamento, non sono orientate allo sviluppo e dipendono da angosce e ansie primitive e che seguono il principio del piacere. Si energizzano i Bambini e il gruppo si “aggrappa” ad un insieme di difese caratteristiche del Bambino e non lavora più in senso maturativo, ma rimane fermo in una situazione quasi limbica. Bion chiamò questi meccanismi “assunti di base”, vere e proprie difese adottate dal gruppo nei confronti dello sviluppo-trattamento; essendo tali sono al di fuori della consapevolezza dei membri, ostacolano l’attività attraverso forti tendenze emotive.

1 – La dipendenza. Quando la dipendenza è il fenomeno emotivo dominante in un gruppo, i membri percepiscono il leader come onnipotente e onnisciente e se stessi come inadeguati, immaturi e incompetenti (Bambini Adattati). Il gruppo si riunisce allo scopo di dipendere da qualcuno o da un capo, da cui ci si attende possa fare tutto e appare come un Dio che viene sempre più idealizzato; può risolvere tutti i problemi e su di lui (o lei) vengono proiettate molte aspettative.

Questa idealizzazione del leader si accompagna al bisogno opposto e conflittuale di rubargli la conoscenza, il potere e la bontà. I membri del gruppo quindi rimangono in uno stato di continua impasse tra bisogno di dipendenza e invidia. Sono perennemente ingordi e perennemente insoddisfatti. Quando il leader non corrisponde più a questi ideali, i membri del gruppo reagiscono prima con la negazione poi con la svalutazione rapida e totale del leader e con la ricerca di un sostituto. Il gruppo dipendente è quindi caratterizzato da:

  • idealizzazione primitiva
  • onnipotenza proiettata
  • negazione
  • invidia
  • avidità

Tutte queste dinamiche mentali si accompagnano ad altrettante difese. In termini analitico transazionali i membri del gruppo attivano lo stato dell’Io Bambino sotto l’influenza di un Genitore potente e cattivo. Oscillano tra l’adattamento/dipendenza e la ribellione/rabbia. La ricerca di nutrimento e di dipendenza è dominante, fenomeni caratteristici della fase pre-genitale dello sviluppo psico-evolutivo. La Chiesa è la struttura istituzionale tipica del gruppo dipendenza.

2 – Lotta e fuga 

Il gruppo si mostra compatto con tutto ciò che possa sembrare un pericolo esterno e si aspetta dal leader protezione e guida nella lotta contro il nemico e contro le forze disgregatrici del gruppo, cioè le lotte interne al gruppo. I membri del gruppo non tollerano l’opposizione ad ideologie condivise e di conseguenza si scindono in sottogruppi che lottano tra di loro. Il gruppo tende a controllare il leader o, al contrario, si percepisce come controllato dal leader. C’è convinzione globale che esiste un nemico all’esterno da cui difendersi: lo si evita attraverso la fuga o lo si affronta attraverso l’attacco. Controllo aggressivo, sospetto, bellicosità, panico sono fenomeni dominanti, anche essi caratteristici della fase pre-genitale. L’esercito è la struttura istituzionale tipica del gruppo lotta-fuga.

3 – L’accoppiamento

Il terzo assunto di base descrive la presenza di due o più persone (di solito una coppia) che dominano la situazione e il resto del gruppo che si stringe intorno ad essa, in quanto vige la speranza che questi riescano a risolvere i problemi attuali degli altri membri attraverso un intervento sovrannaturale o di tipo divino (esempio: l’attesa del Messia, attesa di una rivelazione di tipo messianico). I membri del gruppo si focalizzano su una coppia interna al gruppo (di solito, non sempre, eterosessuale) e su questa coppia l’inconscio gruppale appunta l’aspettativa positiva della riproduzione assicurandosi la sopravvivenza minacciata dall’attacco all’identità del gruppo.

Le organizzazioni sociali funzionali (industria, educazione, ospedali) devono tendere al massimo controllo, riduzione e sublimazione della psicologia di massa come parte fondamentale del sistema organizzativo di lavoro. Purtroppo, a prescindere dalle misure protettive e correttive che vengono messe in atto, l’aggressività e Il sadismo si sviluppano sempre nelle istituzioni e si infiltrano a vari livelli.

L’inevitabile attivazione di aggressività primitiva nel funzionamento individuale all’interno di gruppi riflette la naturale predisposizione universale latente a regredire a livelli pre-edipici di organizzazione intra-psichica.