Melanoma: più diagnosi, mortalità stabile
Alessandro Barelli

Melanoma: più diagnosi, mortalità stabile

Il melanoma viene diagnosticato sempre più spesso: è un dato  reale, ma racconta solo una parte del fenomeno.

La domanda decisiva è un’altra: all’aumento dell’incidenza corrisponde un aumento simile della mortalità? In molti Paesi la risposta è negativa.

Gli studi europei mostrano che l’incidenza è cresciuta soprattutto per i melanomi in situ e per quelli invasivi sottili [1]. Una revisione di 35 studi ha rilevato che la crescita delle diagnosi è stata generalmente accompagnata da un incremento limitato o assente della mortalità [2].

Il dato italiano

Le Linee guida sul melanoma pubblicate nel Sistema Nazionale Linee Guida dell’Istituto Superiore di Sanità riportano in Italia un aumento annuale dell’incidenza del 4,4% negli uomini e del 3,1% nelle donne.

Nello stesso documento si legge che, a fronte del notevole aumento dell’incidenza, la mortalità è rimasta sostanzialmente stabile [3].

Significa che oggi troviamo molti più melanomi rispetto al passato, senza osservare un aumento proporzionale delle persone che muoiono per questa malattia.

La mortalità aumenta solo in alcuni contesti

La mortalità non segue un andamento identico in tutte le popolazioni. Alcuni studi hanno documentato aumenti in un numero limitato di Paesi e soprattutto negli uomini anziani [4].

In molte nazioni occidentali, negli anni più recenti, la mortalità si è invece stabilizzata o ha iniziato a diminuire [5]. A questo risultato contribuiscono la diagnosi precoce e i progressi terapeutici, in particolare l’immunoterapia e le terapie a bersaglio molecolare.

L’incidenza cresce quasi ovunque. La mortalità cresce soltanto in alcuni contesti e in molte popolazioni sta diminuendo.

Il problema dell’overdiagnosi

La distanza tra incidenza e mortalità apre il tema dell’overdiagnosi, o sovradiagnosi.

L’over-diagnosi consiste nell’identificazione di una lesione classificata correttamente come melanoma, ma destinata a non diventare clinicamente pericolosa durante la vita della persona.

Questo fenomeno emerge soprattutto a livello di popolazione. Quando aumentano enormemente le diagnosi di melanomi sottili e in situ, mentre i decessi restano stabili, diventa plausibile che una parte delle lesioni individuate non avrebbe prodotto una malattia grave.

Uno studio danese ha rilevato un aumento parallelo delle biopsie cutanee e delle diagnosi di melanoma, senza variazioni significative della mortalità [6]. Più controlli, più dermatoscopie e più asportazioni permettono di trovare melanomi aggressivi in fase precoce. Permettono anche di individuare lesioni dal comportamento biologico incerto o indolente.

Più cerchiamo, più troviamo. Non tutto ciò che troviamo avrebbe causato malattia o morte.

Il melanoma è una patologia grave e con prognosi ancora difficile. L’esposizione ai raggi ultravioletti rappresenta un importante fattore causale. L’aumento dell’incidenza deve però essere interpretato insieme all’andamento della mortalità.

In Italia le diagnosi aumentano e la mortalità resta stabile. In molti Paesi la mortalità sta diminuendo. L’aumento persistente dei decessi riguarda un numero più limitato di contesti e soprattutto alcune fasce della popolazione.

Questi dati non autorizzano a sottovalutare il melanoma. Impongono di raccontarlo in modo completo, evitando di trasformare l’aumento delle diagnosi nell’immagine falsa di una crescita equivalente dei melanomi letali.

Bibliografia

  1. Sacchetto L, Zanetti R, Comber H, et al. Trends in incidence of thick, thin and in situ melanoma in Europe. European Journal of Cancer. 2018;92:108-118.
  2. Bjørch MF, et al. Overdiagnosis in malignant melanoma: a scoping review. BMJ Evidence-Based Medicine. 2024;29:24-30.
  3. AIOM. Linee guida melanoma. Edizione 2023, aggiornata ad agosto 2023. Sistema Nazionale Linee Guida, Istituto Superiore di Sanità. 
  4. Yang DD, Salciccioli JD, Marshall DC, et al. Trends in malignant melanoma mortality in 31 countries from 1985 to 2015. British Journal of Dermatology. 2020;183:1056-1064.
  5. Reinhart JP, et al. Incidence and mortality trends of primary cutaneous melanoma: a 50-year Rochester Epidemiology Project study. JAAD International. 2024;16:125-132.
  6. Nielsen JB, et al. Increasing melanoma incidence with unchanged mortality: more sunshine, better treatment, increased diagnostic activity, overdiagnosis or lowered diagnostic threshold? British Journal of Dermatology. 2024.
Disinformazione sanitaria sui social: dove sono gli Ordini professionali?
Alessandro Barelli

Disinformazione sanitaria sui social: dove sono gli Ordini professionali?

Siamo di fronte a una tragedia sanitaria e culturale: medici che diffondono informazioni false e pericolose per la salute pubblica.

Affermare che l’esposizione ai raggi ultravioletti protegge dal melanoma, che il sole, essendo naturale, non possa fare male e che le creme solari siano inutili, tossiche o capaci di avvelenare l’organismo significa suggerire una condotta sanitaria potenzialmente molto pericolosa.

Questa non è una discussione astratta. Chi ascolta potrebbe ridurre la protezione, aumentare l’esposizione al sole, trascurare una lesione sospetta o ritardare una visita medica. Un contenuto pubblicato sui social può quindi trasformarsi in un comportamento concreto e produrre conseguenze sulla salute.

Sulla possibile violazione del Codice deontologico medico c’è poco da discutere. L’articolo 55 stabilisce che l’informazione sanitaria deve essere accessibile, trasparente, rigorosa e prudente, oltre che fondata sulle conoscenze scientifiche acquisite. Il medico non deve divulgare notizie capaci di alimentare aspettative o timori infondati e, più in generale, informazioni idonee a determinare un pregiudizio dell’interesse generale.

Lo stesso Codice chiarisce che l’informazione sanitaria diffusa con qualsiasi mezzo deve essere veritiera, corretta e mai ingannevole. L’ambiente social, dunque, non è uno spazio deontologicamente neutro. Il medico continua a essere medico anche quando parla davanti alla videocamera del proprio telefono.

Le raccomandazioni della FNOMCeO sull’uso responsabile dei social sembrano essere state largamente disattese da una parte dei professionisti.

La domanda diventa inevitabile: dove sono gli Ordini professionali?

Gli Ordini hanno una funzione istituzionale di vigilanza deontologica e disciplinare. Attualmente, però, il sistema sembra attivarsi soprattutto in seguito a una segnalazione. Manca una sorveglianza sistematica ed efficace sulla comunicazione pubblica degli iscritti, anche quando i contenuti sono ripetuti, facilmente documentabili e raggiungono un pubblico molto ampio.

Anche il sistema degli esposti presenta un problema. Chi segnala una possibile violazione spesso non viene informato sull’esito del procedimento. Questa assenza di riscontro può diventare fortemente disincentivante e alimentare l’impressione che la segnalazione non abbia prodotto alcun effetto.

Non penso a un controllo preventivo generalizzato su tutti i profili social dei medici. Sarebbe difficilmente sostenibile e solleverebbe seri problemi rispetto alla libertà di espressione.

Penso al monitoraggio sistematico dei profili social gestiti da medici con un numero di follower rilevante: superiore ai 50 K ad esempio. Questo restringe l’obiettivo e diventa sostenibile.

Questa difficoltà, però, non può giustificare l’inerzia davanti a contenuti pubblici, reiterati e potenzialmente dannosi. Serve una vigilanza sul corretto uso dell’autorevolezza professionale.

Il medico è probabilmente il professionista sanitario con la maggiore capacità di orientare l’opinione pubblica. Quando diffonde una falsa informazione, il danno potenziale è amplificato dalla fiducia collegata al titolo professionale.

Il fenomeno diventa ancora più rilevante quando il professionista possiede decine o centinaia di migliaia di follower. Il numero dei destinatari aumenta la capacità del contenuto di modificare i comportamenti. Per questo sarebbe sostenibile concentrare l’osservazione sui medici influencer con una particolare visibilità e sui contenuti che riguardano direttamente prevenzione, diagnosi e trattamenti.

Maggiore è il potere comunicativo, maggiore deve essere la responsabilità deontologica.

Il medico influencer usa pubblicamente il proprio titolo, raggiunge migliaia o milioni di persone e può fornire indicazioni relative alla salute e alla prevenzione. Quando contraddice evidenze scientifiche consolidate senza dichiarare l’incertezza e induce comportamenti potenzialmente dannosi, usa la propria autorevolezza in modo incompatibile con la funzione sociale della professione.

Resta poi il problema della possibile rilevanza penale.

La diffusione di false informazioni sanitarie non configura automaticamente un reato. In determinate circostanze potrebbe essere valutato l’articolo 656 del Codice penale, che punisce la pubblicazione o diffusione di notizie false, esagerate o tendenziose idonee a turbare l’ordine pubblico. La sua applicazione richiede però una concreta idoneità del messaggio a produrre tale turbamento e non coincide automaticamente con la semplice pericolosità sanitaria.

Può essere richiamato anche l’abuso della credulità popolare previsto dall’articolo 661, quando esista una vera impostura, cioè un comportamento intenzionalmente ingannevole rivolto a un numero indeterminato di persone. Questa fattispecie è oggi soggetta a una sanzione amministrativa e richiede comunque presupposti specifici.

Il quadro potrebbe diventare più grave qualora una persona, fidandosi del messaggio diffuso da un medico, aumentasse deliberatamente l’esposizione solare, rinunciasse alla prevenzione o ritardasse una diagnosi e subisse un danno.

In presenza di una lesione potrebbero essere ipotizzate le lesioni personali colpose. In caso di morte, in una situazione estrema, potrebbe essere valutato l’omicidio colposo.

Servirebbe una prova molto rigorosa del nesso causale. Occorrerebbe dimostrare che proprio quel messaggio ha determinato il comportamento pericoloso e che tale comportamento ha prodotto la malattia, l’aggravamento o la morte.

La difficoltà della prova penale non riduce però la responsabilità deontologica.

Gli Ordini non devono aspettare che qualcuno si ammali o muoia. La loro funzione dovrebbe essere anche preventiva: tutelare la popolazione dall’uso improprio del titolo professionale e impedire che la credibilità della medicina venga utilizzata per rendere convincenti informazioni false.

Quando un medico trasforma la propria autorevolezza in uno strumento di disinformazione, il problema riguarda l’intera professione.

E il silenzio degli Ordini rischia di diventare parte del problema.

Quando la rabbia diventa violenza: cosa distingue un pensiero da un’azione?
Alessandro Barelli

Quando la rabbia diventa violenza: cosa distingue un pensiero da un’azione?

Qual è la reazione normale, anzi meglio fisiologica, di fronte a una grave ingiustizia o a una violenza?

Purtroppo molti pensano oggi che le azioni violente, perfino l’omicidio, possano essere considerate appropriate e giustificabili. Ma è veramente così ?

Di fronte a una minaccia o a un’offesa gravissima si attivano i sistemi cerebrali della difesa e della sopravvivenza. Questo comporta rabbia intensa, fantasie di vendetta, desiderio di punizione e perfino pensieri di morte nei confronti dell’aggressore. Nella maggior parte delle persone, anche quando la rabbia è molto intensa, queste cognizioni intrusive non vengono trasformate in azioni.

Una persona sana di mente è capace di riconoscere, tollerare ed elaborare le fantasie aggressive e decide consapevolmente di non trasformarle in comportamenti lesivi. Provare rabbia e immaginare di punire chi ci ha fatto del male è umano. La maturità psicologica non si misura dai pensieri che attraversano la mente, ma dalla capacità di scegliere quali pensieri debbano essere trasformati in azioni.

Una personalità ben integrata è quindi in grado di controllare gli impulsi e di regolare le proprie emozioni. Questo consente di provare emozioni anche molto intense e aggressive senza esserne completamente governati.

Il passaggio dal pensiero all’azione violenta, però, non identifica necessariamente una specifica diagnosi di personalità, perché è un comportamento che può avere origini molto diverse. Stiamo infatti parlando di condizioni eccezionali nelle quali la capacità di controllare gli impulsi può ridursi o venir meno per cause differenti.

La capacità di autoregolazione, nelle condizioni di salute mentale, consente di riconoscere l’emozione e di tollerarne l’intensità, di mantenere il contatto con la realtà, di valutare le conseguenze delle proprie azioni e di scegliere consapevolmente quale comportamento adottare.

Se una o più di queste funzioni vengono meno, aumenta la probabilità che il pensiero si trasformi in azione.

Nelle persone sane i sistemi di autoregolazione dipendono da molti fattori: valori morali, empatia, controllo degli impulsi, esperienza, norme sociali e capacità di riflettere sulle proprie azioni. 

Questa compromissione dei sistemi di autoregolazione può dipendere da molti fattori: dalla struttura della personalità, da un trauma precedente, da una malattia mentale, dall’uso di sostanze, da una lesione cerebrale, da un intenso stato di disregolazione emotiva, ma può anche dipendere da una scelta deliberata.

La presenza di un’azione impulsiva, quindi, non dimostra necessariamente una personalità patologica. Dimostra che, in quel momento, i sistemi di autoregolazione non hanno funzionato in modo adeguato. Comprendere il motivo richiede spesso una valutazione clinica approfondita.

È proprio questa la differenza fondamentale tra comprendere un comportamento e giustificarlo. La psicologia può spiegare perché una persona abbia agito in un certo modo; spetta invece al diritto stabilire se e in quale misura quella condotta sia giuridicamente e moralmente responsabile.

I soccorritori volontari non sono più appropriati per l’emergenza territoriale ?
Alessandro Barelli

I soccorritori volontari non sono più appropriati per l’emergenza territoriale ?

Cioè: l’aumento della complessità clinica e decisionale rende oggi insufficiente un equipaggio composto esclusivamente da soccorritori non sanitari ?

Questo è uno dei temi che emerge nella discussione che ha seguito la tragica morte di Abderrahim  Fakir. Questo pensa il presidente di un’importante società scientifica che rappresenta molti operatori dei sistemi 118. Questo pensano molti professionisti sanitari e anche molte persone non addette ai lavori. 

La situazione in Italia è la seguente: l’unica regione in cui il mezzo di soccorso ordinario è almeno composto da Infermiere più autista soccorritore è la Regione Lazio. Nella regione Lazio operano le associazioni di volontariato ma non gestiscono mezzi di emergenza con equipaggio costituito esclusivamente da soccorritori non sanitari. Tutte le altre regioni prevedono l’invio di mezzi con solo soccorritori non sanitari anche se con rilevanza e modalità diverse. Lombardia, Toscana, Liguria, Piemonte, Emilia-Romagna, Umbria, Trentino Alto Adige, Sardegna utilizzano un sistema in cui la centrale operativa può inviare, in relazione alla gravità del caso, un mezzo con solo soccorritori non sanitari. Le altre regioni hanno modelli diversi anche all’interno della stessa regione. 

Ma perché in Italia l’utilizzo dei soccorritori volontari non sanitari è così diffuso? Premetto subito che questa scelta non nasce da evidenze scientifiche che dimostrino la sua superiorità clinica ma da un misto di fattori che includono storia, cultura, disponibilità di risorse umane e sostenibilità economica. 

La storia. Quando agli inizi degli anni 90 nasce il sistema 118, il territorio era già coperto da una rete molto estesa di servizi di volontariato: Misericordie, Pubbliche Assistenze, Croce Rossa e altre. In molte regioni d’Italia questo sistema garantiva già il trasporto sanitario e quindi fu deciso di costruire un sistema integrando quello che già esisteva. 

Le risorse economiche. Probabilmente questo è il fattore più determinante. Mantenere un’ambulanza H 24 con personale dipendente a un costo molto più elevato rispetto a quelli costituiti da volontari formati. Per garantire un mezzo con volontari formati le spese sono: i mezzi, la formazione, le assicurazioni, le convenzioni con le associazioni. Niente a che vedere con i costi immensi per il personale dipendente. È difficile quantificare questo risparmio a livello nazionale, ma è ragionevole pensare che senza il volontariato molte regioni avrebbero dovuto aumentare in modo significativo il finanziamento dell’emergenza territoriale oppure ridurre il numero delle postazioni riducendo grandemente l’efficienza del sistema. Disponibilità di risorse umane. Da molti anni il sistema di emergenza territoriale non costituisce più un’attrattiva sia per i medici che per gli infermieri. Addirittura si assiste ad una fuga in massa dai sistemi 118 verso altre realtà sanitarie. 

Copertura del territorio. In molte aree montane rurali o scarsamente popolate sarebbe molto difficile mantenere un numero sufficiente di mezzi se ogni ambulanza dovesse avere personale sanitario o dipendente. L’associazioni locali invece garantiscono una presenza capillare che il servizio pubblico da solo non potrebbe fare. 

Infine in Italia non esiste la figura professionale del paramedico come invece esiste in molte nazioni europee e questo aspetto è fondamentale. Il paramedico è un professionista sanitario con formazione specifica pre ospedaliera che può eseguire manovre procedure invasive, può somministrare farmaci secondo protocolli e che quindi cancella la necessità del medico sul territorio. 

Cultura del volontariato. In Italia c’è una fortissima tradizione di volontariato probabilmente unica in Europa. Ad esempio, in Toscana le Misericordie esistono dal medioevo mentre in Liguria le Pubbliche Assistente esistono da più di un secolo. E quindi normale che le regioni hanno valorizzato un patrimonio sociale già presente.

La domanda scomoda è: il volontariato è ancora il modello migliore nel 2026? Negli ultimi trent’anni sono cambiate molte cose ad esempio è aumentata l’età media della popolazione, la complessità clinica dei pazienti, le responsabilità professionali e le competenze richieste sul territorio hanno posto sempre maggiori difficoltà nel reperire volontari disponibili a garantire turni continuativi. 

Molti pensano che il modello basato sui soccorritori volontari diventa sempre meno sostenibile  ed efficace e che l’evoluzione naturale debba andare verso una maggiore professionalizzazione dell’emergenza territoriale. 

Altri invece continuano a sostenere che questo modello è il miglior compromesso tra efficacia clinica, copertura territoriale e sostenibilità economica. 

Io penso che il disinteresse mostrato dal potere e dalla politica riguardo alla sanità e in particolare riguardo all’emergenza territoriale, rende di fatto impossibile un passaggio verso un modello con maggiore professionalità sanitaria che inevitabilmente comporterebbe investimenti economici che al momento non sono disponibili, o meglio, non sembrano disponibili.

Leadership tossica e maltrattante: la negoziazione non ha senso
Alessandro Barelli

Leadership tossica e maltrattante: la negoziazione non ha senso

Ancora sui leader maltrattanti: intervista lampo con Pasquale Rendiconto, esperto di conflitti interpersonali e dinamiche organizzative patologiche.

Alessandro: «Perché con le persone maltrattanti, ad esempio con un leader tossico, non hanno senso, o comunque producono scarsi risultati, atteggiamenti che in altre situazioni possono essere molto utili, come concedere il beneficio del dubbio o cercare una negoziazione?»

Pasquale: «Occorre distinguere bene un conflitto da una relazione di sopraffazione. In un conflitto entrambe le parti hanno interessi, bisogni e punti di vista che possono essere ascoltati. Nella sopraffazione, invece, uno dei due utilizza strumenti di controllo, coercizione, manipolazione e intimidazione per imporre la propria volontà. È una situazione completamente diversa.

Per questo motivo la mediazione rischia di diventare inadeguata. Mediare significa riconoscere pari dignità ai punti di vista delle parti e cercare un terreno comune. Ma quando uno dei due costruisce narrazioni distorte, utilizza la diffamazione, manipola le informazioni e controlla le relazioni, non siamo più davanti a un conflitto organizzativo: siamo davanti a una dinamica abusante.»

Alessandro: «Quindi concedere il beneficio del dubbio e cercare una negoziazione possono diventare strumenti poco efficaci quando ci troviamo davanti a una relazione caratterizzata da abuso, maltrattamento psicologico o leadership manipolativa. È corretto?»

Pasquale: «Sì, perché il rischio è quello di confondere il dialogo con la sottomissione. Il leader tossico interpreta spesso la disponibilità al confronto come un’opportunità per rafforzare il proprio controllo. Più utile è prendere consapevolezza della dinamica, confrontarsi con altri colleghi, verificare i fatti, costruire alleanze sane e riconoscere gli schemi che si ripetono.

La diffamazione è uno degli strumenti più frequenti. Si scredita chi pone domande, chi non si conforma, chi mantiene autonomia di pensiero. Per questo è fondamentale che le persone condividano le proprie esperienze. Quando ciascuno scopre che gli stessi meccanismi sono stati utilizzati anche con altri, la narrazione costruita dal leader perde forza e il gruppo recupera la capacità di leggere la realtà.»

Alessandro: «Quindi il problema non è convincere il leader tossico, ma impedire che riesca a controllare la percezione della realtà dei membri del gruppo.»

Pasquale: «Esattamente. Il leader manipolativo esercita il proprio potere quando ogni persona resta sola con i propri dubbi. Quando il gruppo condivide le informazioni, verifica i fatti e sviluppa un Adulto collettivo, la manipolazione perde gran parte della sua efficacia.

La Noità, cioè l’Adulto collettivo, che annulla i leader tossici
Alessandro Barelli

La Noità, cioè l’Adulto collettivo, che annulla i leader tossici

Descrivere il funzionamento del leader tossico, svelarne le dinamiche, capire le tattiche manipolatorie è il primo passo per avere un antidoto alla sua tossicità.

Condizione necessaria, ma non sufficiente.

Qualcuno pensa che questi leader tossici, prima o poi, crollino o vengano bloccati. È vero. Ma perché, a volte, perdono il controllo manipolatorio sul gruppo?

Ricordiamo come funziona un leader tossico.

Il leader manipolativo esercita il proprio potere attraverso tre strategie di controllo: dell’informazione, delle relazioni e delle interpretazioni.

Se ogni membro del gruppo vive queste esperienze da solo, ciascuno pensa: “Forse sono io ad aver capito male.””Forse esagero.” “Forse gli altri la pensano diversamente.” Il leader mantiene così il monopolio della realtà.

Il leader tossico divide il gruppo perché la frammentazione impedisce la verifica reciproca della realtà: ogni membro riceve informazioni diverse e pensa di essere l’unico ad avere dubbi.

E non basta neanche che singoli e isolati componenti del gruppo attivino il proprio Adulto. Serve che nasca e si attivi l’Adulto Collettivo.

Tre persone si confrontano su un problema organizzativo e di lavoro: una racconta una mail ricevuta, un’altra riferisce una riunione, una terza porta un documento. Le informazioni vengono incrociate, le incongruenze emergono, le manipolazioni diventano riconoscibili.

La realtà torna a essere costruita dal gruppo e il leader perde il controllo della narrazione.

Cioè la Noità, la presenza del senso del Noi nel gruppo che agisce e si sente in team, diventa l’antidoto più potente alla tossicità della leadership. È la Noità protettiva fondata sull’Adulto.

Definisco Noità la percezione condivisa del Noi, cioè la capacità di un gruppo di pensare, verificare la realtà e decidere insieme attraverso l’Adulto collettivo

Un gruppo può essere molto unito e, contemporaneamente, essere completamente assoggettato al leader. In quel caso la Noità diventa conformismo, pensiero unico, chiusura verso l’esterno. Irving Janis parlava di groupthink, cioè di una coesione così elevata da compromettere il pensiero critico.

Serve invece una Noità che conserva la capacità di ragionare, nella quale le persone confrontano i dati, verificano i fatti e si autorizzano reciprocamente a esprimere dubbi.

Quindi il vero avversario del leader tossico non è il collaboratore coraggioso, ma il gruppo che comincia a pensare insieme.

Il leader può facilmente isolare una persona forte, descriverla come problematica, screditarla oppure trasformarla in un capro espiatorio.

Quando invece il gruppo sviluppa una lettura condivisa della realtà, il costo della manipolazione aumenta enormemente.

Molte persone pensano che abbandonare il gruppo gestito da un leader tossico sia l’unico elemento protettivo. Non sempre è possibile. Ci sono persone che non possono cambiare lavoro, ci sono vincoli economici, ci sono responsabilità familiari, ci sono professioni molto specialistiche.

Quando il gruppo non riesce a sviluppare una consapevolezza condivisa, il leader mantiene il controllo della narrazione e la probabilità di modificare il sistema diventa molto bassa. In queste condizioni, l’allontanamento dal contesto organizzativo rappresenta spesso la strategia più efficace di tutela della salute psicologica e professionale.

La leadership manipolativa distruttiva prospera nell’isolamento dei singoli, ma si indebolisce quando un gruppo sviluppa una Noità fondata sull’Adulto, condivide le informazioni, verifica la realtà e protegge il diritto di ciascuno a esprimere dubbi senza timore.

È questo il meccanismo psicologico e organizzativo attraverso cui un gruppo può recuperare la propria autonomia.

Quando la leadership è tossica: manipolazione, coercizione, pseudo-affiliazione
Alessandro Barelli

Quando la leadership è tossica: manipolazione, coercizione, pseudo-affiliazione

In psicologia e nelle scienze organizzative è solido parlare di stile di leadership, pattern relazionale o funzionamento interpersonale nei gruppi di lavoro

Utilizzerò in questo articolo diversi modelli teorici: Analisi Transazionale, Triangolo Drammatico di Karpman, psicologia delle organizzazioni, leadership tossica e tecniche di manipolazione cognitiva. La cosa interessante è che questi elementi sembrano integrarsi bene in un’unica cornice.

Cosa fanno questi leader ?

1 –  Creano intenzionalmente dipendenza. Non desidera collaboratori autonomi ma vuole persone che, progressivamente, perdano fiducia nelle proprie capacità decisionali e cerchino continuamente conferme: ogni autonomia rappresenta una perdita di controllo.

2 –  Frammentano il gruppo. Evitano che si sviluppino relazioni solide tra i membri del team e favoriscono rapporti individuali con ciascuno, alimentano differenze di trattamento, distribuiscono informazioni diverse a persone diverse. Infatti un gruppo unito sviluppa facilmente un Adulto collettivo mentre un gruppo frammentato è molto più controllabile.

3 – Gestisce l’incertezza in modo variabile. Le regole cambiano in funzione della convenienza del momento e quello che ieri era corretto oggi viene criticato. Questa imprevedibilità induce le persone a concentrare molte energie nel capire “che cosa vuole il capo“, riducendo la capacità di riflettere sugli obiettivi reali del lavoro.

4 – Confonde  relazioni e ruoli. Il dissenso professionale viene vissuto come un tradimento personale quindi una collaboratrice che propone un’idea diversa non viene percepita come una risorsa ma come qualcuno che mette in discussione il valore della leader.

5 – Costruisce una realtà narrativa. È qualcosa di più raffinato delle semplici menzogne: si selezionano fatti veri, si omettono quelli scomodi, si attribuiscono significati funzionali ai propri interessi. In questo modo si costruisce una narrazione coerente che appare credibile proprio perché contiene molti elementi reali.

Dal punto di vista dell’Analisi Transazionale

La fase iniziale è dominata da un Genitore Affettivo “Apparente” perché la finalità non è la cura della persona ma la costruzione della fiducia necessaria alla successiva influenza. Il collaboratore risponde con il proprio Bambino Adattato Positivo: si sente accolto, valorizzato, protetto e abbassa le difese critiche.

Se il collaboratore attiva l’Adulto, pone domande, verifica dati, chiede spiegazioni o manifesta dubbi, il leader vive questa risposta come una minaccia e compare il Genitore Normativo Negativo, accompagnato da messaggi svalutanti, colpevolizzanti o intimidatori.

Dal punto di vista del Triangolo Drammatico di Karpman.

Il leader inizia come Salvatore, poi diventa Persecutore e quando incontra resistenza o rischia di perdere consenso assume il ruolo di Vittima, ricercando solidarietà e compassione. Il passaggio continuo fra questi ruoli genera forte confusione emotiva nel gruppo.

Cosa accade in un gruppo gestito da una leader manipolatrice e   coercitiva ?

L’effetto non riguarda solo i singoli perchè l’intero sistema organizzativo cambia funzionamento:

l’energia non viene più investita sul lavoro ma solo sulla previsione delle reazioni del leader: le riunioni diventano prudenti, i feedback diminuiscono, le idee innovative vengono trattenute.

Le persone imparano che esporsi è rischioso, fiorisce il conformismo e progressivamente il gruppo perde capacità critica. In psicologia delle organizzazioni questo fenomeno è vicino a ciò che viene definito clima di paura psicologica, cioè un ambiente nel quale esprimere dubbi o errori viene percepito come pericoloso.

Identifico quindi tre modelli di leadership tossica: integrati, complementari, coerenti

Leadership manipolativa relazionale

Uno stile di leadership caratterizzato dall’uso sistematico della relazione come strumento di controllo, attraverso alternanza di accoglienza, manipolazione cognitiva, intimidazione e vittimismo, finalizzata alla tutela degli interessi del leader più che degli obiettivi condivisi del gruppo.

Leadership manipolativa coercitiva

Modello di conduzione dei gruppi nel quale consenso, fiducia e potere vengono costruiti mediante controllo psicologico, gestione selettiva delle informazioni, svalutazione del dissenso e utilizzo alternato di comportamenti protettivi, persecutori e vittimistici.

Leadership pseudo-affiliativa

Qui il punto centrale è che l’affiliazione non nasce dalla volontà di costruire relazioni autentiche ma rappresenta uno strumento per ottenere obbedienza.

Se volessimo costruire un modello teorico, potrebbe essere articolato intorno a sette dimensioni.

1 – il controllo, con bisogno di dirigere decisioni, relazioni e informazioni.

2 –  la strumentalizzazione delle relazioni, nelle quali il valore dell’altro dipende dalla sua utilità.

3 – la manipolazione cognitiva, attraverso selezione delle informazioni, interpretazioni orientate e costruzione di narrazioni funzionali.

4 –  la rigidità identitaria, cioè la difficoltà ad accettare feedback, errori e punti di vista alternativi.

5 – la gestione del potere, utilizzato come mezzo di pressione più che come responsabilità.

6 – la mobilità nel Triangolo Drammatico, con passaggi frequenti tra Salvatore, Persecutore e Vittima.

7 – la produzione di dipendenza psicologica, che riduce progressivamente autonomia, senso critico e iniziativa dei collaboratori.

C’è un aspetto che considero particolarmente importante. Questo tipo di leadership non si mantiene perché tutti sono ingenui o manipolabili. Si mantiene perché sfrutta alcuni bisogni profondamente umani: il desiderio di appartenenza, il bisogno di riconoscimento, la ricerca di sicurezza e la paura dell’esclusione. È proprio questa capacità di rispondere inizialmente a bisogni autentici che rende il modello tanto efficace quanto dannoso.

Il tema centrale è il rapporto tra bisogno di appartenenza e bisogno di autonomia.

Il leader manipolativo prospera quando le persone hanno un forte bisogno di appartenere e un basso livello di autonomia psicologica. Quando invece il gruppo sviluppa un Adulto collettivo, cioè la capacità di confrontare dati, verificare informazioni, distinguere fatti da interpretazioni e dare spazio al dissenso rispettoso, la manipolazione perde efficacia.

Qualsiasi gruppo, indipendentemente dal genere dei suoi componenti, può diventare vulnerabile quando rinuncia al pensiero critico in nome dell’appartenenza.