Emergenza sanitaria: servono comandanti o team leaders riflessivi ?
Alessandro Barelli

Emergenza sanitaria: servono comandanti o team leaders riflessivi ?

Una comunità di naviganti è una rappresentazione in scala ridotta di comunità molto più ampie; può quindi essere utilizzata come una sorta di laboratorio in miniatura per osservare e verificare fenomeni macroscopici. Allo stesso tempo, essa mette in evidenza le dinamiche di un gruppo di persone obbligate a vivere in spazi angusti e in condizioni di forte limitazione della libertà.

I conflitti che possono nascere tra esseri umani costretti a condividere piccoli spazi per lunghi periodi derivano spesso da inimicizie pregresse, pregiudizi, intolleranze e pulsioni istintive che, in condizioni di normalità, non emergerebbero. Navigare, quindi, porta alla luce condizionamenti nascosti, difficoltà di adattamento e idiosincrasie tra persone molto diverse.

Osservare una piccola comunità in navigazione permette talvolta di individuare debolezze della personalità, tendenze alla sopraffazione e alla manipolazione, inclinazioni alla violenza e desideri di dominio sull’altro. Spingendo il ragionamento all’estremo, possiamo ipotizzare che il navigare sia, in parte, simile a un viaggio nell’inconscio: costringe a confrontarsi con ciò che normalmente viene tenuto nascosto, come aggressività represse e conflitti rimossi.

Vi è però un ulteriore aspetto centrale nelle dinamiche delle persone che navigano: la gestione del potere. In qualsiasi altra situazione, anche i ruoli di comando più elevati prevedono un’istanza ulteriore di garanzia e di controllo, capace di proteggere chi è sottoposto all’autorità e di impedire che questa venga percepita come arbitraria. In mare, sopra al capitano, non c’è nessuno.

Se qualcuno contesta la legittimità delle decisioni del comandante, dovrà attendere lo sbarco, momento in cui un’istanza superiore potrà essere invocata per valutarle. Finché un’imbarcazione è in navigazione, il comandante detiene dunque un potere assoluto e incontestabile. Questa norma può essere considerata legittima, logica e indispensabile.

Durante la navigazione, infatti, le decisioni devono spesso essere prese con estrema rapidità e il capitano ha bisogno che gli ordini vengano eseguiti senza esitazioni. Se esistesse la possibilità di contestarli o se vi fosse un’autorità alternativa a quella del comandante, la navigazione risulterebbe difficile, se non addirittura impossibile. Decisioni assembleari, soprattutto nei momenti di crisi, condurrebbero verosimilmente alla catastrofe. Possiamo dire che una nave con molti comandanti è destinata a naufragare.

Ogni imbarcazione, grande o piccola che sia, è quindi un territorio in cui non esiste un criterio democratico nel momento decisionale: le scelte seguono una catena gerarchica che culmina nell’autorità indiscutibile del comandante. Questa regola necessaria, tuttavia, lascia spazio a rischi legati alla varietà e alla contraddittorietà della natura umana.

Esistono capitani intelligenti, umani ed equilibrati, ma anche capitani ottusi, crudeli o addirittura squilibrati. Per questo motivo, in mare, possono verificarsi abusi, ingiustizie e sopraffazioni. Storicamente, questo problema è stato causa di drammi, sofferenze e incomprensioni profonde.

Allo stesso tempo, da qui nasce anche la sensazione di solitudine e isolamento che il ruolo di capitano comporta. Decidere da soli, essere responsabili da soli, provare la soddisfazione di aver governato una nave nella tempesta oppure il peso di non essere riusciti a riportarla in salvo: questo è il fardello del comandante, solo di fronte al mare e al proprio potere.

Autorità necessaria e rischio di abuso di potere

Dalla nave al team sanitario in emergenza

Nelle emergenze sanitarie la catena di comando chiara è una condizione di sicurezza, non un optional. Come in mare, il tempo è critico e le decisioni devono essere rapide, coerenti e immediatamente eseguibili. Per questo serve un leader riconosciuto, con autorità temporanea e contestuale, con  leadership funzionale all’evento. Quando l’autorità non è chiaramente finalizzata alla sicurezza del paziente, può trasformarsi in imposizione arbitraria con silenziamento del dissenso e uso del potere per difendere l’ego invece del paziente.
Quindi in emergenza l’autorità è necessaria, ma deve essere costantemente giustificata dall’obiettivo clinico, non dal ruolo formale.

Distinguere tra potere, autorità e responsabilità

Nei team sanitari questi tre concetti vengono spesso confusi, soprattutto sotto stress. Il potere può essere definito come la capacità di far eseguire un’azione. Può derivare dal ruolo, dall’esperienza, dal carisma o dalla paura. L’autorità necessita che il potere sia riconosciuto come legittimo dal gruppo di lavoro. In emergenza è spesso temporanea e funziona solo se il team percepisce competenza, chiarezza e orientamento al bene del paziente. La responsabilità comporta l’assunzione delle conseguenze delle decisioni prese e  dà senso etico al comando.

Un leader che esercita potere senza assumersi responsabilità mina la fiducia del team e aumenta il rischio clinico.

Consapevolezza, autocontrollo e leadership riflessiva

Quando l’emergenza porta alla superficie l’“inconscio professionale”

Come la navigazione, l’emergenza sanitaria fa emergere: aggressività latente, rigidità difensive, bisogno di controllo, difficoltà a tollerare l’incertezza. Per questi motivi è richiesta consapevolezza per riconoscere le proprie reazioni emotive sotto stress e Sapere quando si sta passando dalla leadership alla reattività. Per questi motivo è richiesto autocontrollo per regolare tono, linguaggio, gestualità ed evitare che la pressione trasformi l’autorità in intimidazione. Da qui nasce il concetto di leadership riflessiva: saper pensare mentre si agisce, accettare feedback anche in contesti gerarchici, distinguere l’errore tecnico dalla colpa personale.

La leadership in emergenza non è solo decisione rapida, ma capacità di non essere travolti dal proprio potere.

Il mare e il teamwork
Alessandro Barelli

Il mare e il teamwork

Nelle lingue iberiche i membri dell’equipaggio si chiamano tripulantes, termine che rimanda a persone che soffrono. Questa osservazione etimologica offre una chiave di lettura preziosa: navigare non è solo muoversi nello spazio, ma condividere una condizione di esposizione, fatica e vulnerabilità. In mare, infatti, nessuno si salva da solo.

La navigazione è la metafora della vita più naturale e più frequentemente utilizzata. Per descrivere le nostre esperienze ricorriamo continuamente a immagini marinare: abbiamo navigato tra mille pericoli, siamo arrivati in porto, siamo naufragati, abbiamo perso la bussola, ci siamo arenati, il processo si è incagliato, c’è un ammutinamento del personale, siamo tutti nella stessa barca, procediamo a gonfie vele, c’è chi rema contro, siamo alla deriva.

È significativo che le metafore marinare vengano usate soprattutto per rappresentare problemi, incidenti, ostacoli, deviazioni e rotture della quotidianità. Questo indica che la navigazione non è la metafora di un vivere lineare o ordinario, ma un’allegoria della complessità, dell’imprevedibilità e dell’inevitabile drammaticità del destino umano.

Il destino dell’umanità è simile a quello dei naviganti: è in balia dei venti e delle tempeste, dei cambiamenti delle correnti e delle onde; non conosce con precisione i fondali; gli strumenti di orientamento sono talvolta inaffidabili; le imbarcazioni appaiono fragili rispetto all’immenso potere del mare. Ma proprio per questo la navigazione richiama una responsabilità collettiva: il viaggio dipende dalla cooperazione, dalla fiducia reciproca, dalla capacità di assumere ruoli e di prendersi cura gli uni degli altri. In mare, come nella vita, la sopravvivenza e il senso del percorso sono sempre il risultato di un agire condiviso.

I canali comunicativi tra medico e paziente
Alessandro Barelli

I canali comunicativi tra medico e paziente

Le emozioni possono essere definite come risposte immediate e automatiche a uno stimolo, sia interno sia esterno. Si manifestano molto rapidamente, poiché sono sostenute dall’attivazione di circuiti sinaptici molto brevi. La generazione e la regolazione degli stati emotivi avvengono nel cosiddetto cervello antico, identificabile con il sistema limbico.

La corteccia cerebrale, invece, è poco sensibile alle emozioni, che raggiungono il livello della coscienza con grande difficoltà. In altre parole, spesso fatichiamo a riconoscere le emozioni che proviamo. Al contrario, le emozioni influenzano e modulano l’attività della corteccia cerebrale, condizionando sia i comportamenti sia i pensieri.

Ne consegue che, oltre a non riconoscere facilmente le nostre emozioni, non siamo neppure in grado di accorgerci quando pensieri e comportamenti sono influenzati da esse. Possiamo quindi affermare che la corteccia cerebrale è fortemente influenzata dal cervello antico, ma fatica a riconoscerne i segnali. Questo fenomeno diventa particolarmente evidente nelle situazioni di crisi e di conflitto, quando le emozioni risultano spesso confuse.

Quando gli esseri umani entrano in relazione e comunicano, si scambiano informazioni sia a livello corticale sia a livello del sistema limbico. La corteccia trasforma i pensieri in parole, che vengono articolate dagli organi fonatori e trasmesse all’altra persona, la quale le riceve attraverso l’udito. Questi segnali verbali vengono inviati alla corteccia cerebrale e possono a loro volta generare nuovi pensieri.

Il canale di comunicazione che collega le due cortecce cerebrali è definito canale di comunicazione verbale. Esso rappresenta una caratteristica distintiva della nostra specie.

La relazione e la comunicazione tra due persone generano però anche emozioni, che si manifestano prevalentemente attraverso segnali non verbali. Lo scambio di segnali non verbali è gestito dal sistema limbico e costituisce il canale di comunicazione non verbale, che prescinde dall’uso delle parole. Durante la relazione, quindi, i due canali comunicativi funzionano contemporaneamente.

A rendere più complesso questo schema comunicativo contribuisce il fatto che la corteccia cerebrale possiede la capacità di decodificare i segnali non verbali. Tale capacità si sviluppa spontaneamente nel corso della crescita e consente al bambino di riconoscere e integrare i segnali della comunicazione non verbale. Nell’età adulta questa competenza può essere ulteriormente affinata.

È inoltre importante ricordare che, durante la relazione comunicativa, la corteccia cerebrale riceve segnali interni provenienti dal proprio sistema limbico, il quale è a sua volta influenzato dai segnali non verbali emessi dal sistema limbico dell’altra persona. Questo spiega perché talvolta risulti difficile distinguere tra le emozioni proprie e quelle dell’altro, ovvero tra il proprio Sé e quello dell’interlocutore.

Trasferendo questi meccanismi comunicativi nella relazione sanitario–paziente, il sanitario riceve informazioni dalla corteccia cerebrale del paziente, le elabora e diventa così in grado di comprendere la situazione clinica. Allo stesso tempo, riceve informazioni emotive non verbali, che può decodificare ed elaborare a livello cognitivo.

Il flusso di informazioni provenienti dalla corteccia e dal sistema limbico del paziente, elaborate dalla corteccia del sanitario, costituisce il fondamento dell’empatia cognitiva. È importante sottolineare che riconoscere e comprendere cognitivamente le emozioni del paziente non implica necessariamente l’attivazione del proprio sistema limbico, né il provare le stesse emozioni del paziente.

L’attivazione del sistema limbico del sanitario può invece avvenire attraverso la comunicazione non verbale tra i due sistemi limbici — quello del paziente e quello del sanitario — e la successiva elaborazione corticale dei segnali emotivi interni. Questa è la condizione che possiamo definire di empatia emotiva.

Tale condizione presuppone necessariamente, da parte del sanitario, la capacità di distinguere le proprie emozioni da quelle del paziente.

Foto di Patty Brito su Unsplash

Compassion fatigue o satisfaction ?
Alessandro Barelli

Compassion fatigue o satisfaction ?

La malattia induce nei pazienti uno stato di sofferenza e di malessere che è legato sia ai sintomi clinici della malattia sia al vissuto di malattia del paziente. Il vissuto di malattia del paziente include aspetti come la paura, anche sproporzionata alla realtà, le aspettative, le esperienze precedenti e le fantasie più o meno consapevoli.

Nell’incontro tra sanitario e paziente, la presenza della sofferenza nel paziente è un aspetto fondamentale che determina la qualità della relazione di cura.

La parola inglese compassion è difficilmente traducibile in italiano: indica il processo attraverso cui il malessere e la sofferenza del paziente vengono percepiti, condivisi e interiorizzati dal sanitario, generando una risposta emotiva e motivazionale orientata ad alleviare quella sofferenza.

Alleviare la sofferenza del paziente è indiscutibilmente la mission dei professionisti sanitari e non è un aspetto da mettere in discussione. Un aspetto su cui, invece, è importante discutere, e che è poco conosciuto, è l’effetto della compassion sul sanitario.

Di fronte alla sofferenza del paziente, il sanitario sperimenta fenomeni psicologici interni che possiamo suddividere in tre categorie:

  • partecipazione alla sofferenza, cioè il contatto emotivo con il dolore dell’altro;
  • condivisione della sofferenza, cioè il trasferimento e la risonanza interna nel sanitario;
  • risonanza emotiva, un meccanismo del tutto involontario, basato sui meccanismi empatici del cervello (neuroni specchio), con attivazione emotiva del sanitario.

Di fronte alla sofferenza del paziente, che invade il sanitario, si possono intraprendere due diverse strade, in base alle condizioni psicofisiche del sanitario stesso. Se la richiesta di risorse da parte del paziente è percepita come una minaccia per le risorse del sanitario — situazione sempre vissuta come stressante — il sanitario tenderà a concentrarsi su se stesso e sui propri bisogni, con l’obiettivo principale di non perdere risorse e di mantenere quelle già esistenti.

È importante sottolineare che il vissuto di possibile perdita di risorse è particolarmente potente se tali risorse sono poche e/o deboli. Di conseguenza, la minaccia di perdita di risorse è vissuta come direttamente proporzionale alla loro mancanza.

Le risorse a disposizione del sanitario possono essere suddivise in due categorie: risorse personali e risorse ambientali. Le principali risorse personali sono quelle legate ai bisogni descritti nella piramide di Maslow, che vanno dai bisogni fisiologici fino ai bisogni superiori di autorealizzazione e autodeterminazione. Altre risorse personali includono il benessere psicologico, il tono dell’umore e l’energia. Il concetto di energia personale, sebbene difficilmente definibile, è intuitivamente conosciuto dalle persone.

Il burnout è tipicamente una condizione che diminuisce drasticamente le risorse personali del sanitario.

Le risorse ambientali includono l’organizzazione sanitaria in tutti i suoi aspetti: burocrazia, aspetti economici, disagio ambientale e fattori legati al contesto sociale.

Cosa succede se il sanitario incontra la sofferenza del paziente e le sue richieste di aiuto in un momento in cui il livello delle proprie risorse è basso? La richiesta di aiuto del paziente verrà vissuta come minacciosa, in quanto in grado di diminuire ulteriormente un livello di risorse già basso.

Questa scelta, che nella maggior parte dei casi è inconsapevole, impedisce al sanitario di comportarsi in modo empatico e determina nel paziente un aumento del malessere già esistente, con l’invio al sanitario di un feedback negativo. Tale feedback peggiora il percepito di minaccia da parte del sanitario e la relazione entra in un loop negativo che tende ad automantenersi. E’ la compassion fatigue

Quando il sanitario percepisce il paziente come una minaccia e quindi si concentra su se stesso e sul mantenimento delle poche risorse che ha, si può manifestare una condizione di identificazione con il paziente. Il sanitario, ad esempio, può vivere la sofferenza del paziente come un riflesso di suoi problemi personali. In pratica sposta l’attenzione dalla sofferenza del paziente alla propria sofferenza causata da situazioni personali. L’uscita da questa identificazione può avvenire solo attraverso meccanismi cognitivi e consapevoli. Cognitivamente il sanitario è sempre in grado di fare distinzione tra la sofferenza del paziente e la propria, annullando l’identificazione e mantenendo l’attenzione sulla condizione del paziente: si tratta quindi di trasformare l’identificazione cognitiva in empatia cognitiva.

Nel caso in cui, invece, il sanitario valuti inconsapevolmente che la relazione con il paziente non rappresenta una minaccia, si avvia un processo positivo e virtuoso. Il non percepire il paziente come una minaccia dipende dalla percezione di possedere risorse sufficienti per gestire questa situazione.

A questo punto, il sanitario, utilizzando l’empatia cognitiva, è in grado di assumere la prospettiva del paziente, immaginando cosa stia vivendo e cosa proverebbe egli stesso al suo posto. L’empatia emotiva, invece, gli consente di percepire lo stato emotivo del paziente.

Questo processo di integrazione si traduce in un atteggiamento e in un comportamento empatico, che rispondono ai bisogni cognitivi ed emotivi del paziente. Nella maggior parte dei casi, la relazione empatica produce effetti positivi e genera feedback positivi. Questi feedback provengono da varie fonti: innanzitutto dal paziente, ma anche dai familiari e dai colleghi.

Meno frequentemente il sanitario è in grado di fornire un feedback positivo a se stesso: utilizzando un linguaggio dell’Analisi Transazionale, possiamo dire che non è in grado di farsi una *carezza*. La percezione interna del proprio operato determina un impatto molto rilevante sull’autostima e sulla motivazione del sanitario, influenzando in modo significativo le modalità con cui egli vive il proprio ruolo e la relazione con i pazienti.

Tutto ciò può essere definito come compassion satisfaction. 

Nella maggior parte dei casi, l’atteggiamento empatico del sanitario produce un riscontro positivo, genera un loop virtuoso. Ma cosa succede se l’atteggiamento empatico del sanitario paradossalmente produce un riscontro negativo?

Ciò può accadere, ad esempio, nel caso di pazienti in condizioni particolarmente difficili o affetti da disturbi psichiatrici maggiori; in questi casi il paziente può rimanere insoddisfatto per motivi indipendenti dalla relazione che si è instaurata. Lo stesso può accadere con i parenti. Inoltre se il sanitario non è in grado di riconoscersi il comportamento positivo, come nei casi di bassa autostima o svalutazione a causa di aspettative personali irreali e magiche, il loop virtuoso non si instaura; quando accade questo il sanitario, che ha investito risorse nella relazione ma ciò non ha prodotto né un guadagno di risorse né un mantenimento delle risorse, ha bisogno di recuperare le risorse perdute attraverso situazioni e meccanismi esterni alla relazione con il paziente. Ciò può avvenire attraverso attività che migliorano l’equilibrio psicofisico: hobby, relazioni con i familiari attività in cui ci si prende cura di se stessi.

Toward a comprehensive, theoretical model of compassion fatigue: A n integrative literature review SK Coetzee, HKS Laschinger – Nursing & health sciences, 2018

Perché l’empatia si può apprendere ?
Alessandro Barelli

Perché l’empatia si può apprendere ?

Molti professionisti sanitari ritengono che l’empatia sia una qualità innata della persona e che, di conseguenza, non sia possibile apprenderla o migliorarla. Questa convinzione, probabilmente radicata nella formazione accademica tradizionale, rappresenta un ostacolo significativo allo sviluppo delle capacità empatiche. Smantellare questo pregiudizio è una fase fondamentale per qualsiasi percorso formativo sulle competenze empatiche.

A questo scopo è necessario distinguere tra empatia cognitiva ed empatia affettiva.
L’empatia cognitiva è una vera e propria competenza: può essere sviluppata e migliorata attraverso l’esercizio, la pratica e la formazione. Al contrario, l’empatia affettiva — che può essere considerata anche una forma di attitudine innata — è più legata ai tratti di personalità ed è quindi influenzata dalla storia personale e dai vissuti individuali.

La competenza empatica cognitiva utilizza funzioni cerebrali corticali, mentre l’attitudine empatica dipende da funzioni sottocorticali, legate al cosiddetto cervello antico, come l’amigdala e le strutture profonde vicine.

L’empatia cognitiva può essere potenziata attraverso strumenti specifici:

  • l’ascolto globale e attivo,

  • la capacità di comprendere il punto di vista dell’altro,

  • la capacità di rispondere in modo empatico.

Intervenire sull’empatia affettiva richiede invece un lavoro più profondo sulla personalità e sui vissuti emotivi.

È importante sottolineare che migliorare le competenze empatiche, cioè l’empatia cognitiva, consente spesso di rafforzare indirettamente anche le attitudini empatiche, come la capacità di percepire le emozioni altrui cogliendo segnali comunicativi non verbali o difficilmente descrivibili.

In sintesi, anche senza un’attitudine empatica particolarmente marcata, è possibile coltivare l’empatia cognitiva con la pratica. Ciò aiuta i professionisti sanitari a svolgere il proprio lavoro con maggiore consapevolezza delle proprie emozioni e di quelle degli altri, contribuendo infine a un sostanziale miglioramento della qualità delle cure.

Il Burn-out e la Depressione dei Medici
Alessandro Barelli

Il Burn-out e la Depressione dei Medici

Negli ultimi anni, burnout e depressione tra i medici sono diventati temi di crescente rilevanza.

I medici riferiscono autonomamente sia la depressione sia il burnout con minor frequenza rispetto ai dati degli anni precedenti, dopo un costante aumento durante i peggiori anni del COVID. Tuttavia, è troppo presto per fare previsioni ottimistiche, specialmente considerando altri dati recenti che sono più preoccupanti. C’è sicuramente una maggiore consapevolezza nella sanità con più aziende che investono in risorse per il benessere e utilizzano unità operative per benessere del personale. Purtroppo, gli stress legati alla pandemia sono stati sostituiti da nuovi e aggravati fattori di stress, come ad esempio le pressioni finanziarie che costringono le aziende sanitarie a far fare sempre di più con sempre meno persone.

La medicina d’urgenza è in cima alla lista per quanto riguarda la percentuale di specialisti che riferiscono di sentirsi in burnout o depressi. Seguono gli ostetrici, i pediatri e i medici di famiglia. Si tratta di specialità in prima linea che forniscono cure primarie in modo prevalente o totale. Il burnout tra i cardiologi e i medici di terapia intensiva sembrerebbe invece diminuito rispetto ai tempi della pandemia.

Più mediche rispetto ai medici dicono di sentirsi in burnout. Perchè ? Sia sul posto di lavoro sia a casa entrano in gioco diversi fattori:

  • Più bassi livelli di risorse a disposizione delle mediche
  • Fattori culturali, come la minor presenza di donne in ruoli di leadership,  disparità retributive e minori opportunità di avanzamento di carriera
  • Integrazione tra lavoro e vita privata con le donne spesso gravate da maggiori responsabilità nella cura dei figli o dei genitori anziani.

Per quanto riguarda le cause del burnout sul posto di lavoro, ecco quali vengono ritenute le più importanti:

  • Troppe mansioni burocratiche: 62%
  • Troppe ore di lavoro: 41%
  • Mancanza di rispetto da amministratori, datori di lavoro, colleghi o staff: 40%
  • Compensazione insufficiente: 38%
  • Mancanza di controllo o autonomia: 32%
  • Informatizzazione delle procedure: 24%
  • Mancanza di rispetto dai pazienti: 22%
  • Regole e norme: 13%

La quota di Medici sia uomini che donne che affermano che il burnout ha un grave impatto sulla loro vita è in aumento rispetto al passato. Addirittura sembrerebbe che tra il 30 e il 40% dei medici possa affermare che è possibile che ciò causi l’abbandono della loro professione nei prossimi due anni

Il 73% degli intervistati dice che il burnout influisce negativamente sulle relazioni personali e il 13% addirittura afferma che influisce molto sulle relazioni personali; soltanto il 14% afferma che non influisce.

Un’altro aspetto molto importante riguarda la convinzione di metà dei medici che i datori di lavoro non prestano sufficiente attenzione al burnout tra il personale medico

Riguardo alla possibilità che condividere con i colleghi il problema del burnout possa essere produttivo, le risposte sono diverse. Esiste un certo grado di cinismo e scetticismo sul fatto che i colleghi possano fornire un reale aiuto sul problema del Burnout e molti pensano che i colleghi considererebbero il problema del Burnout in modo non differente da come lo considerano i dirigenti, i responsabili e i gestori delle risorse umane.

Un fattore positivo riguarda l’aumento del ricorrere a meccanismi di gestione più positivi come l’esercizio fisico, il tempo trascorso con la famiglia e con gli amici, un sonno migliore, momenti di riflessione di buona qualità rispetto ad altre soluzioni più semplici e più grossolane come il cibo spazzatura, l’alcol o l’eccesso di alimentazione. Probabilmente ciò è da mettere in relazione alla pandemia che ha costretto molte persone a concentrarsi sul pensare e a individuare i meccanismi di copying più positivi.

Se chiediamo ai medici come mantengono la loro felicità e la loro salute mentale, queste sono le risposte:

Passare tempo con la famiglia con gli amici 78%

  • dedicarsi ad attività e hobby 71%
  • fare esercizio fisico 67%
  • dormire sufficienza 51%
  • mangiare in modo sano 48%
  • andare in psicoterapia 11%

Se chiediamo ai medici quali misure sul posto di lavoro aiuterebbero di più rispetto al problema del burnout il 48% risponde un aumento di retribuzione, il 47% risponde un aumento del personale di supporto, il 46% pensa che rendere gli orari più flessibili sia la cosa più importante

Rispetto al passato il tasso di depressione clinica nei medici è in aumento; occorre sottolineare tuttavia che molti medici probabilmente non sono particolarmente bravi nell’autodiagnosticarsi la depressione; per questo motivo sarebbe auspicabile che i medici cercassero precocemente un supporto psicologico anziché valutare il proprio stato come non depressivo, oppure valutare la propria depressione come troppo lieve per giustificare la richiesta di aiuto.

Se chiediamo ai medici come la depressione influisce sul loro lavoro le risposte sono diverse: 

  • “ho perso la motivazione ad aiutare e a fare cose nuove”
  • ” sono arrabbiato e triste per il fatto di trovarmi in questa condizione perché io non ho fatto nulla che possa aver causato questo stato a parte il fatto di dire la verità nell’interesse della cura dei pazienti” 
  • “mi sento male, tutto ciò ha influito sul mio sonno e sul mio appetito, soffro di fatica cronica e di dolori che mi rendono difficile lavorare”
  • “arrivo al lavoro ogni giorno cercando di avere un atteggiamento positivo, ma questa cosa dura solo pochi secondi”
  • “faccio il conto alla rovescia fino a quando posso andarmene”
  • “non sono felice di parlare con le persone”

Sia gli uomini che le donne considerano il confidarsi con altri colleghi poco pratico e produttivo; probabilmente c’è ancora vergogna e senso di colpa legati alla depressione e questo rappresenta una barriera a cercare supporto e a condividere. La maggior parte dei medici si ritengono persone molto performanti e determinate e con grande fatica possono accettare l’idea che dovrebbero essere più forti di così e che dovrebbero aver bisogno di aiuto e attenzione.

Collegato a questo è il problema della richiesta d’aiuto da parte dei medici alle unità di benessere organizzativo e di supporto psicologico. La maggior parte dei medici dichiara di non aver mai consultato uno specialista della salute mentale e che non lo farà assolutamente anche in futuro.

È interessante esaminare le risposte che i medici danno alla domanda:  “perché non è il caso di dire ad alcuno della propria depressione”

  • considero la depressione una debolezza ciò darebbe un giudizio negativo su di me
  • le persona mi prenderanno di meno in considerazione 
  • le persone potrebbero dubitare delle mie capacità di medico
  • l’ORDINE DEI MEDICI o il mio datore di lavoro potrebbero saperlo e questo metterebbe a repentaglio la mia carriera

Medscape Physician Burnout & Depression Report 2024: ‘We Have Much Work to Do’

Foto di Gadiel Lazcano su Unsplash

Contenziosi medico-legali in Sanità: gli errori dei medici
Alessandro Barelli

Contenziosi medico-legali in Sanità: gli errori dei medici

Le dinamiche relazionali tra medico e paziente possono condurre a insoddisfazione e successivamente a contenziosi medico-legali.

Possiamo individuare 4 grandi aree che strutturano l’esperienza dei pazienti: 

  • la comunicazione e la relazione
  • l’etica professionale
  • la qualità della cura percepita
  • I fattori di sistema

Comunicazione e relazione: il nodo centrale

La comunicazione emerge come la dimensione più complessa e determinante. Si articola in diversi aspetti, tutti sensibili:

Ascolto attivo e globale: molti pazienti riferiscono che il medico non ascolta veramente; ciò produce una frattura immediata.

Comunicazione sprezzante: il sentirsi “minimizzati” o ignorati è uno dei fattori più potenti nel generare reclami.

Comunicazione di brutte notizie: anche quando la notizia è grave, il problema non è il contenuto, ma il modo: tono brusco, mancanza di empatia, tempi non rispettosi della capacità del paziente di metabolizzare l’informazione.

Sul piano della trasparenza, il problema più ricorrente è un consenso informato percepito come inadeguato: rischi non esplicitati, procedure non spiegate in modo comprensibile, discrepanze tra ciò che il medico afferma e ciò che il paziente vive.

Sono forti anche le reazioni emotive rispetto alla mancanza di rispetto: sentirsi giudicati, etichettati, trattati con tono condiscendente o linguaggio insensibile. Anche episodi lievi, se sommati allo stress della malattia, diventano detonatori relazionali.

Etica professionale: fiducia, privacy, onestà

Il primo nucleo problematico riguarda la percezione di violazioni etiche, spesso lievi ma vissute come profonde. La confidenzialità appare un valore particolarmente sensibile: alcuni pazienti riferiscono di informazioni scorrette o delicate riportate in cartella senza consenso, oppure condivise con altri professionisti. Quando la privacy viene percepita come violata, l’intera relazione terapeutica perde stabilità.

Altro punto critico è la mancanza di onestà o di trasparenza: omissioni, comunicazioni incomplete, o discrepanze tra ciò che il medico afferma e ciò che il paziente scopre successivamente negli atti clinici. Anche se il gesto non è intenzionale, la percezione di “non verità” pesa più dell’errore tecnico.

Infine, molti pazienti lamentano l’assenza di coinvolgimento nelle decisioni: sentirsi derisi, poco considerati o spinti verso scelte non condivise produce frustrazione, senso di impotenza e perdita di dignità.

Qualità della cura percepita: negligenza e mancanza di attenzione

La qualità clinica, intesa però non come esito oggettivo ma come percezione soggettiva, è il secondo grande tema. Due le dimensioni critiche:

Negligenza percepita: il paziente interpreta alcuni comportamenti come superficialità o errori evitabili (allergie non controllate, esami incompleti, valutazioni affrettate).

Mancanza di interesse e preoccupazione percepita: la sensazione che il medico non sia realmente interessato a loro, che non dedichi tempo o attenzione, o che non sia presente nei momenti chiave.

Queste percezioni, più che la qualità tecnica effettiva, influenzano profondamente il sentimento di sicurezza e di fiducia.

 

Fattori di sistema: ciò che non dipende dal medico, ma che il paziente associa comunque a lui

Molti contenziosi nascono anche da elementi strutturali:

  • carenze di risorse
  • tempi di attesa eccessivi
  • difficoltà nel prenotare visite
  • tempi insufficienti durante le consultazioni

I pazienti non separano nettamente il medico dal sistema: se il percorso è farraginoso, l’esperienza negativa si riflette anche sulla relazione con il curante.

Anche in assenza di errori clinici, un reclamo nasce quasi sempre da una rottura del legame relazionale. Elementi come empatia, ascolto attivo, rispetto, chiarezza, condivisione delle decisioni, e trasparenza su rischi ed errori hanno un impatto più forte dell’expertise tecnica sulla soddisfazione del paziente.

La formazione dei medici deve investire molto di più su:

  • skills comunicative,
  • gestione delle emozioni
  • decisione condivisa
  • etica narrativa
  • attenzione all’esperienza percepita dal paziente: il vissuto di malattia

Infine, riconoscere l’influenza dei fattori di sistema è cruciale: per ridurre i reclami non basta “formare i singoli”, serve affrontare anche tempi, accessibilità, continuità, che pesano quanto le competenze comunicative.

Foto di Wesley Tingey su Unsplash

Il vissuto di malattia
Alessandro Barelli

Il vissuto di malattia

La competenza empatica di un professionista sanitario è strettamente correlata alla capacità di comunicare tenendo in primo piano la persona che si ha davanti (paziente, parente).

Parliamo quindi di comunicazione basata sulla persona.

Questo tipo di approccio comunicativo risale al 1986 quando fu fatta notare la distinzione tra la parola illness  e la parola disease. Per comodità di trattazione tradurremo le tue parole inglesi con le parole vissuto di malattia e patologia.

Nel modello di comunicazione centrata sulla persona è fondamentale distinguere tra patologia e vissuto di malattia, due dimensioni complementari ma profondamente diverse.

  • Con patologia (disease) intendiamo l’entità clinica riconosciuta dal professionista: segni e sintomi, eziopatogenesi, diagnosi e trattamento. È la prospettiva oggettiva, tecnica e scientifica con cui il sanitario interpreta la situazione.
  • Con vissuto di malattia (illness) ci riferiamo invece all’esperienza soggettiva della persona: emozioni, preoccupazioni, aspettative, bisogni, pensieri e tutto ciò che il paziente vorrebbe comunicare, anche quando fatica a farlo. È la storia personale che accompagna la condizione clinica e ne dà significato.

Integrare patologia e vissuto di malattia significa riconoscere che il paziente non porta solo una diagnosi, ma una esperienza unica che merita ascolto. Una comunicazione realmente centrata sulla persona nasce proprio dall’incontro tra i dati clinici e il mondo interno del paziente, mettendo in relazione le necessità terapeutiche con le esigenze emotive e relazionali.

The Solange effect
Alessandro Barelli

The Solange effect

Solange Fugger non è soltanto la più giovane responsabile di Pronto soccorso d’Italia: è soprattutto un personaggio perfetto per l’ecosistema social. Il suo profilo “Minerva Salute”, con centinaia di migliaia di follower e milioni di visualizzazioni, nasce dall’incontro fra tre elementi: una storia personale di successo precoce, la potenza narrativa del Pronto soccorso e il linguaggio iper-veloce di TikTok. Nei suoi video la medicina d’urgenza diventa una serie in pillole, fatta di casi clinici, notti in corsia, scelte al limite. Non è il dettaglio tecnico a catturare il pubblico, quanto l’adrenalina del racconto e l’accesso – per una volta – al “dietro le quinte” di un reparto che di solito resta invisibile.

Il suo successo, però, dice molto più dei singoli contenuti. Fugger incarna una figura di medico lontana dal modello tradizionale: giovane, dichiaratamente fuori dagli stereotipi, con un’immagine curata e un linguaggio che assomiglia più a quello dei creator che a quello dei trattati di medicina. È un mix potentissimo per una generazione di studenti e specializzandi che faticano a riconoscersi nei primari di un tempo e che nei social cercano soprattutto modelli con cui identificarsi, più che lezioni frontali.

In questo scenario l’engagement diventa la valuta principale. La medicina d’urgenza è perfetta per l’algoritmo: casi estremi, emozioni forti, vite appese a un filo. La linea che separa la divulgazione dalla spettacolarizzazione è sottilissima, come sottolineano molti addetti ai lavori nel dibattito sui medici influencer. Non è un caso che il caso Fugger sia stato usato più volte come esempio, in positivo e in negativo, di questa nuova stagione: da un lato la capacità di rendere “raccontabile” un lavoro che soffre di scarsa attrattività, dall’altro il rischio di semplificare eccessivamente messaggi complessi, trasformando il Pronto soccorso in un format da consumo rapido.

Il punto è che i numeri dei social non misurano la qualità scientifica, ma la capacità di stare dentro il frame dell’intrattenimento. Fugger ha intercettato una fame reale di narrazione sulla sanità, in un momento in cui ospedali e istituzioni non sanno o non vogliono comunicare il proprio lavoro. Il suo successo mediatico nasce esattamente qui: nell’aver riempito un vuoto comunicativo, più che un vuoto di contenuti clinici. È una medicina che funziona benissimo per lo schermo dello smartphone; ma il fatto che funzioni online non ci esonera dal porci una domanda scomoda: quanto di ciò che vediamo è davvero informazione sanitaria, e quanto è, semplicemente, storytelling che usa la medicina come scenografia?